Кризис, в котором мы сегодня оказались – не первый для фондов прямых и венчурных инвестиций, работающих в России.
Поэтому есть уроки, которыми стоит воспользоваться сегодня. Во-первых, при кризисе всегда происходит задержка любых выходов. А это ведет к тому, что к инвесторам деньги не возвращаются, а, следовательно, новым фондам труднее получить деньги. Ведь, как правило, инвестиции в фонды делаются из тех денег, которые возвращаются от фондов, в которые инвестиций были сделаны ранее. Естественно, если есть задержка на выходе, то не будет и дополнительных денег.
Это фактор уменьшает количество денег, доступных для фондов. С другой стороны, в экономике высвобождаются новые деньги. Перспективные ранее направления инвестиций перестали бать таковыми, некоторые бизнесмены выходят из бизнеса и у них остаются деньги на руках. Эти деньги могли бы прийти в фонды, но, как правило, они меньше, чем тот объем, который фонды теряют по первой причине. Ситуация не катастрофическая, приход денег объективно снижается, но не так резко, как может показаться на первый взгляд. При этом понятно, что фонды, сталкиваясь с задержками в выходах, демонстрируют падающий IRR. Понятно, что инвесторам вложение в фонд уже кажется менее привлекательным, чем раньше, но, одновременно, их требования к доходности фондов уже не такие завышенные, как на пике.
В России непосредственно после кризиса 1998 г. Начали работать несколько новых фондов прямых и венчурных инвестиций (например, “Mint Capital”), некоторые фонды были приватизированы (например, TUSRIF превратился в “Delta”, консолидировались региональные фонды ЕБРР) и стали работать более эффективно, проблемой создания венчурной индустрии заинтересовалось государство, так что, как говорится, «нет худа без добра».
Если говорить о сроке задержки выходов, то, как правило, речь идет о годе или полутора годах. В частности, учитывая, что предыдущий кризис начался в августе 1998, то в декабре 1999 года у нас уже обозначился один выход, который состоялся весной 2000 года. В этот раз четкого срока начала кризиса не было, но можно рассчитывать на выходы осенью 2009 – весной 2010 годов.
Другая особенность, специфичная для России, которой, как правило, не наблюдается на других рынках – это та, что в результате кризиса число компаний, привлекательных для инвестиций, по сути дела, не увеличивается. С одной стороны, появляются новые компании, нацеленные на т.н. «кризисные товары» - товары – заменители, которые рассчитаны на обедневшего в результате кризиса потребителя. Вспомните более доступное «мягкое масло» (маргарин), бум бизнеса кетчупов и майонезов (с которыми можно было есть хоть опилки), компании, выпускающие дешевые «снэки» (те же сухарики) после 1998 г. Они интересны для инвестирования, но находятся в хорошей форме и относительно дороги. Те компании, которые существовали до кризиса и выжили, в отличие от мировой практики, также не дешевеют. Компания считает, что если ей удалось пережить кризис, то она может рассчитывать на определенную премию. Логика этой премии понятна: «мы же, в отличие от других, выжили»! Это не соответствует западной инвестиционной практике, где считается, что в результате кризиса компании должны дешеветь, но это наша специфика. Компании, которые сильно пострадали от кризиса, также редко могут быть объектом для инвестирования, т.к., как правило, уже не могут быть реструктурированы и восстановлены или становятся объектами атак со стороны стратегических инвесторов. В ходе кризиса 1998 года в наш фонд все время звонили инвесторы и спрашивали: ну что, вам удалось найти хорошие дешевые компании? К сожалению, такого в России не бывает.
Есть ли альтернатива иностранным фондам прямых инвестиций в России?
Конечно, ведь российских фонды прямых инвестиций немало. Их создали и инвестбанки и банки, например, «Альфа Капитал», «Ренессанс», «МДМ банк», некоторые бывшие финансово-промышленные группы, например, ОНЭКСИМ, Ренова). Очень часто формально иностранные фонды на самом деле являются российскими или работают преимущественно на российских деньгах.
Что касается инвестирования в инновационные проекты – фонды прямых инвестиций все-таки стараются работать с большими компаниями?
Я бы так не сказал. К примеру, наш фонд прямых инвестиций в 1997 году был инвестором IBS, и эта компания на тот момент не могла считаться крупной. На тот момент мы активно рассматривали и другие высокотехнологичные инвестиции. Речь здесь, скорее, идет о том, что компания для того чтобы привлечь фонды прямых инвестиций, должна иметь объем операций, по крайней мере, 20-25 млн. долларов, не меньше, а это уже более-менее серьезный бизнес, хотя и находящийся на начальном этапе развития. Такие компании есть, их немало, но вопрос, скорее, в том, что в этих компаниях недостаточно «внятный» менеджмент, мало у кого из них должным образом построена система корпоративного управления, есть адекватная стратегия, хорошее понимание рынка и перспектив его развития.
В триаде инновационного процесса «инноватор» - «инвестор» - «менеджер» - кто самое слабое звено в России?
Все-таки менеджер. Потому, что «инноватор» - понятие достаточно «расплывчатое». На самом деле, речь идет либо об ученом, либо о конструкторе, его специализация – это исследования, разработки. Конечно, бывают чудеса, когда человек высокоэффективен и компетентен во многих отраслях, в том числе в менеджменте и в бизнесе, но это, скорее, исключение из правил. В данной триаде у инноватора есть шанс выжить и получить хорошие деньги за свою разработку только тогда, когда рядом с ним стоит опытный менеджер, специализирующийся на работе с инновационными компаниями. Это, на мой взгляд, разные виды мастерства. Более того, существует еще один фактор. Для капитализации любой разработки необходимо, чтобы все силы разработчика были сосредоточены именно на ней, и в том виде, в котором она есть сегодня.
А ученые и конструкторы любят идти дальше, просто не могут остановится и сосредоточится на доводке, переключаются на более интересные задачи. Получатся, что с точки зрения инвестора и менеджера компания должна заниматься доводкой, организацией производства и маркетингом, затачиваться под будущую капитализацию, а ученый или конструктор хочет заниматься совсем другим. В нашей стране уже было несколько конфликтов такого типа, когда команда разработчиков уходила из компании и основывала новую, в которой ситуация повторялась. И поэтому роль менеджера должна стать ключевой.
Проблема состоит еще и в том, что сами инноваторы не всегда отдают себе отчет в необходимости менеджеров, не хотят делиться, верят, что в состоянии сделать все сами. В корне неверная точка зрения. Для любого инвестора важно понимать, что необходим человек, который видит стратегию развития данного бизнеса именно как корпоративную стратегию, а не научно-техническую, имеет представление о будущей капитализации и тех этапах, которые эта разработка будет проходить, о раундах финансирования и т.д.
Все ли идеи вообще могут быть подвергнуты коммерциализации? Нет. Даже более того – не только идеи, есть многие бизнесы, которые достаточно доходны, бесперспективны с точки зрения капитализации. Очень хороший пример «бизнес по сносу зданий и переработки строительных отходов». Это бизнес, в котором маржа по EBITDA доходит до 45%, но проблема состоит в том, что у этого бизнеса нет рынка M&A. Как правило, он организован как «семейный», привязан к территории и компании друг друга не покупают, т.к. не видят эффекта от роста масштаба. Так что даже если у вас хорошая с точки зрения доходности и динамики роста компания - иногда достаточно сложно ее продать. В инновационном бизнесе таких примеров, когда о коммерциализации трудно говорить – очень много. Это происходит потому, что венчурный инвестор всегда заинтересованне в революционном продукте или услуге, а скорее в инновационном или, скажем, в продукте эволюционном или продукте-заменителе. Вся практика показывает, что инвестиции в революционные продукты для нескольких первых поколений инвесторов становятся убыточными, связаны с потерями. С точки зрения венчурного бизнеса неинтересно, к примеру, было бы вкладывать в телевидение, как таковое в 30-е годы прошлого века (когда его еще не было), а интересно вкладывать в переход с черно-белого телевидения на цветной формат. Также не интересно вкладывать деньги «в телефон», как таковой (внедрение телефонов заняло десятилетия), однако очень перспективным оказалось вложение в развитие мобильной телефонии. Примеров, когда продукты инновационной экономики не имеют хороших шансов для капитализации очень много. Это происходит из-за того, что достаточно трудно их развить до достойного уровня (с т.з. доходности, объема операций, динамики) за короткое время, а инвесторы редко заинтересованы, чтобы их инвестиции занимали по времени больше 3-4 лет.
Каковы условия для коммерциализации инновационного решения?
Таких условий четыре.
Первое условие – это должен быть продукт, который можно отделить от уже существующих, который в чем-то лучше, но одновременно не революционный. Если это революционный продукт – сложно делать прогнозы. Сейчас ситуация такова, что с простой идеей маркетинга, что надо производить что-то, что продается – уже не выиграешь. На самом деле, сейчас в рамках стратегического маркетинга надо суметь начать делать то, что потенциально может продаваться, для чего рынок быстро, во взрывном режиме, можно создать. Надо угадать этот потенциальный спрос и удовлетворить его с уже имеющимся в «закромах» продуктом. Но, с другой стороны, очевидно, что во многих случаях оценить возможность появления и взрывного спроса достаточно сложно, и здесь неизбежны ошибки и просчеты. Поэтому закономерно, что многие инновации так ничем коммерческим, а т.б. капитализируемым, и не кончаются.
Поэтому критерий успешности продукта с точки зрения перспектив коммерциализации, это то, что он должен быть реализован на рынке как массовый очень быстро, массовое использование должно начаться в период трех-четырех лет. Если речь идет о более продолжительном сроке, то, скорее всего, венчурные инвесторы откажутся от инвестиций. Для венчурного инвестора, который всегда заинтересован в высокой доходности, в том числе по IRR, понятно, что IRR в размере всего 40% на горизонте более 4 лет возможен очень редко. Так как рост с такой скоростью означает, что стоимость бизнеса увеличиться в пять раз, а сам рынок редко растет с такой скоростью.
Второе, что волнует венчурного инвестора при принятии решения об инвестициях – это вопрос команды. Инвестор должен очень хорошо понимать, что существует не только новый продукт или услуга, но и команда, которая в состоянии эту услугу или продукт вывести на рынок, доработать до требований рынка и организовать масштабирование. Если такой команды нет – инвестор не придет. Здесь как раз и есть та точка, когда проекту просто необходим хороший инновационный менеджер.
Третье условие – это высокая доходность. Она, как правило, должна быть не менее «50 плюс» процентов годовых. Это ранняя стадия проекта, риски высокие и требования к доходности должны эти риски покрывать. При этом из того, что венчурные фонды ориентируются на доходность 50%, не следует, что они реально эти 50% получают. Если у фонда в его меморандуме записана «идея 50%» - это значит, он просто не должен рассматривать проекты, в которых эта доходность невозможна.
Четвертый вопрос, который всегда инвестора интересует – это вопрос выхода. Так как срок определен, и доходность должна быть высокой, инвестор очень четко должен понимать, почему кто-то через три-четыре года будет готов заплатить за то, во что он инвестирует сейчас единицу, в четыре-пять раз больше и какие на это у последнего будут «резоны». Если нет четкого понимания и нет похожих связанных сделок – инвестиций также никогда не будет. Поэтому менеджер компании должен быть в состоянии четко объяснить инвестору ситуацию на рынке, позиционирование компании, динамику его изменения и доказать, что стратегия выхода не только возможна, но и высоко вероятна, имеет под собой четкие основания.
Экосистема в России. Приглашать ли на работу с российскими проектами иностранных менеджеров?
Я думаю – нет. К примеру, люди, которые работают в Силиконовой долине, даже если это русские, уже оторвались от нашей среды и не очень правильно понимают, как эта среда работает. Перемещение, к примеру, и «жителей Силиконовой долины», и Бостона в Россию – уже случилось в 90-е годы прошлого столетия и идет естественно-историческим путем и сегодня. Те, кто хотел приехать в Россию, освоиться здесь и стать такими менеджерами – они уже здесь. Этот поток идет постоянно и уже давно живет своей жизнью. У кого-то получается, у кого-то нет. Но массовый набор менеджеров вряд ли целесообразен. Условия ведения бизнеса в России и, к примеру, в Америке – существенно различаются, скорее всего, из-за разного уровня деловой культуры и институтов.
Но сегодня в стране есть свои менеджеры. Где-то с середины 90-ых годов достаточно хорошо идет подготовка собственных специалистов. Например, в Высшей Школе Экономики, на кафедре корпоративных финансов готовят специалистов, которые, как опять же показывает практика, становятся достаточно эффективными инновационными менеджерами, успешно работают в венчурных и прямых фондах. Поэтому вопрос подготовки собственных кадров сегодня уже решается. С другой стороны, и у Российской Венчурной Компании и у госкорпорации «РОСНАНО» есть собственные программы образования. Созданием таких же программ подготовки инновационных менеджеров озабочены и технические вузы. В частности, я знаю, что Московский Институт Стали и Сплавов хочет разработать такую программу для специалистов, обучающихся в институте, и способных не только понимать, как высокие технологии должны выглядеть с технической точки зрения, но и что требуется с точки зрения управления проектами, управления стоимостью и капитализацией. Существует немало и других примеров таких программ образования.
Когда ваша компания, и вы лично принимаете решение о выходе из проекта? Что вы не приемлете в работе?
Если мы говорим не о нормальном выходе, как, например, продажа компании стратегическому партнеру, а о кризисном выходе, то, скорее всего, мне, как инвестору, этого решения не придется принимать, меня на тот момент уже уволят. Здесь речь идет о том, что, когда инвестор подписывает договор на куплю-продажу акций компании, он оговаривает определенные сроки, в которые должен произойти нормальный выход из проекта через капитализацию, передачу другому инвестору или выходу на публичный рынок или на рынок стратегических инвесторов. И всегда оговаривается, что будет делаться, если этого не произошло. При этом, как правило, существует два основных подхода. Если случилось, что проект не реализовал свой бизнес-план, то у инвестора появляются большие права в отношении оперативного управления проектом. Он может потребовать нанять нового директора и т.п. Вторая возможность – это то, что инвестор, даже если он первоначально инвестировал не в контрольный пакет, получает право продать контрольный пакет этой компании кому угодно. Для того, чтобы у первоначальных инвесторов компании не было опасения, что ими будут манипулировать, как правило, право продажи при ненаступлении выхода в течение определенного срока сочетается с правом самих акционеров этого проекта выкупить у инвестора пакет акций по той цене, которую им предложил рынок при продаже контроля. Вернемся к понятию «экосистемы для инновационного бизнеса».
Стоит ли сегодня России разрабатывать собственную экосистему или проще воспользоваться технологиями из-за рубежа?
То, что на самом деле существует в Силиконовой Долине, и то, чего пока нет у нас – это, прежде всего, дух соревновательного общения, здорового желания заработать побольше и быстро, дух здорового соперничества друг с другом. То есть той среды, в которой общаются люди, увлеченные одним процессом – зарабатываением больших денег на инновациях и построением успешных бизнес-проектов в высокотехнологической сфере. У нас в России этого пока нет. Так уж случилось, что за десять последних лет периода стабилизирующей макроэкономической ситуации, после предыдущего кризиса, как и до этого кризиса у нас такая инициатива была достаточно «придавлена». У нас по-прежнему неприлично стремиться заработать большие деньги мозгами. К деньгам на ресурсах и активах, унаследованных от СССР – народ уже привык, а к деньгам от мозгов – пока нет. Российская экономика доминируется большими компаниями.
Основные деньги там и в экспортноориентированных отраслях, а Hi-Tech, к примеру, не дал успешных примеров, или собственных историй успеха. Их отсутствие в высокотехнологичных областях в целом говорит о том, что положение не очень то хорошее.
Как работает модель венчурной индустрии в мире?
Это большие корпорации, которые занимаются инновационной работой в ограниченном масштабе в областях своей профильной деятельности. Вокруг них существует множество инновационных и венчурных компаний, где люди на свой страх и риск за венчурные деньги развивают новые продукты, технологии, услуги. Если кто-то из них получает на этом поприще коммерческий успех, то следующая стадия инновационного процесса – это покупка инновационной компании крупными компаниями. У нас этот механизм не работает. По сути дела, российские крупные компании не заинтересованы в инновациях.
Наши инновационные компании, уже сделавшие интересный продукт, не могут перевести его на следующую стадию – продать его стратегическому инвестору, чтобы на вырученные деньги начать разработку нового продукта.
Третья проблема, характерная для России, состоит в том, что государство стало поддерживать финансами инновационную деятельность, существенно увеличив свои вложения.
Первоначально ведь речь шла о том, что финансовая поддержка со стороны государства должна стать своего рода катализатором для прихода частных денег. К сожалению, этого не получилось. Частные деньги не стали приходить в тех объемах, которые были бы сопоставимы с доступными государственными деньгами. Вот и получается, что инноватор начинает ориентироваться на государственные деньги, ориентируется, в конечном счете, не на коммерциализацию технологии, а на мастерство написания отчетов, заявок и т.д.
Из пяти выдвинутых бывшим и нынешнем президентами «И» («институты» - «инфраструктура» – «инициатива» – «инновации» – «инвестиции»), как задач дальнейшего развития нашей экономики, на первый план я бы поставил задачу содействия именно инициативе. И это достаточно сложная задача для государства. Всегда проще дать денег, тем более, что те люли, которые эти деньги распределяют, как правило, в этом процессе и участвуют, а вот найти людей, которые могут развивать инициативу – достаточно сложная вещь. Сейчас можно выделить и проводимый Молодежный конвент и ярмарки, организованные РАВИ (Российской Ассоциацией венчурного и прямого инвестирования). Это то, что уже делается. И понятно, что если проводить этих мероприятий в 10 раз больше, то число новых компаний не увеличиться в десять раз. Эта ситуация означает лишь то, что в кризис, когда государственная поддержка неизбежно сократиться, индустрия ровным счетом много не потеряет. Государственную поддержку потеряют лишь те, кто ориентируется в первую очередь на госденьги.
Так, что, мне кажется, что сегодня вы венчурной индустрии три основные проблемы: заставить большие компании покупать российские инновации, разбудить инициативу в зарабатывании на мозгах и более умно относиться к государственным деньгам.
Ваши общие пожелания инвесторам, что делать в данной сложившейся ситуации в мире и в России в частности.
Кризис – это всегда возможность. Любой инвестиционный фонд – это с самого начала рисковое мероприятие. И с самого начала управляющий фондом и инвестор фонда, вкладывая деньги в фонд, понимают, что они могут быть потеряны. Поэтому люди должны понимать, что они делают. Это не средства пенсионных фондов, не страховые средства и т.д., это не то, что в Америке называют «деньгами вдов и сирот». Это – рисковый капитал. С другой стороны, очевидно, что кризис всегда приводит к появлению нового класса компаний, прежде всего работающих на потребительском рынке. Компаний, которые предлагают населению, потерявшему из-за кризиса доходы, товарозаменители. Я об этом уже говорил выше. Компании, которые вовремя вышли с продуктами, продаваемыми населению по более низкой цене, и которые умеют делать это грамотно, – очень хорошая область для инвестиций.
За три-четыре года их стоимость возрастает в 3-4 раза, и они вполне могут быть проданы стратегическому инвестору на этапе, когда рецессия кончилась и идет этап роста. Это компании, которые ориентированы скорее не на экономию средств, а на более «бедного потребителя». Они понимают, что люди не готовы сейчас платить так же, как и раньше. Если вы найдете то, за что потребитель может и готов платить, то вы выиграете!
Источник: журнал "The AngelInvestor"
