BABSON COLLEGE МАСТЕР-КЛАСС ДЛЯ МОЛОДЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ

 
 
12.04.2010

Как начать свой бизнес? Как подобрать команду? Как выстраивать отношения с партнерами? Как презентовать свой проект? Участники круглого стола поделились своими рецептами успеха.

Модератор
Валентин Левицкий – Финансовый эксперт РАВИ

Коучер
William Coyle – Профессор, Директор Программ по России, Babson College

Фотоматериалы

Часть I. Бэбсон Колледж

Валентин Левицкий. Разрешите начать работу нашего круглого стола. Мы проводим этот круглый стол второй раз. В прошлом году был первый круглый стол с участием Бэбсон Колледжа, в этом году второй, в несколько ином формате. Мне выпала честь второй год быть модератором этого круглого стола. Еще в прошлом году я представлял венчурный фонд, в котором я работал где-то 12 лет, а с этого года я являюсь советником Российской Ассоциации Венчурного Инвестирования. Нашим ведущим в этом круглом столе будет профессор Билл Коул из Бэбсон Колледжа, которому я хочу сейчас предоставить слово, и он представит формат нашего мастер-класса, а также некоторых участников этого мероприятия.

Билл Коул. Спасибо, Валентин. Меня зовут Билл Коул, я представляю Бэбсон, который находится рядом с Бостоном в Соединенных штатах. Бэбсон – это замечательная школа, всем хорошо известная в Соединенных Штатах. Действительно, для нас большая честь, что мы не просто хорошо работаем, а давно уже хорошо работаем. И, конечно, нам очень приятно принимать участие в этом круглом столе. Мы будем говорить по четырем направлениям, и будем говорить о тех, кому интересны различные возможности по инвестированию, как можно задавать модели, связанные с технологическим сектором, будем говорить о принципах, практике, инструментах. У нас, в общем-то, есть несколько активных участников: два студента из Уральского университета в Екатеринбурге, два студента из Петербургского государственного университета управления, и мои студенты из Бэбсона. Кирилл, может быть, вы начнете? Сделаете, так сказать, общее представление. Кирилл как раз из Санкт-Петербурга.

Кирилл Шиханов. Меня зовут Кирилл, я из Петербурга. Сегодня я буду говорить о тех возможностях, которые существуют в плане инвестиций в интересующих нас сегментах.

Стэн Пила. Я также из Петербурга, мне двадцать лет, мы организуем различные развлекательные мероприятия для клиентов типа компании Порше, организуем «роад-шоу». В Голландии у нас есть компания – пять человек, которые занимаются среди прочего российским рынком.

Ник Поло. Я из Бэбсон Колледжа, в сферу моих интересов входят вопросы глобального менеджмента.

Милинд Доши. Я из Индии, я тоже в настоящий момент из Бэбсон Колледжа. Я буду говорить об использовании солнечной энергии, если говорить шире – о возобновляемых видах альтернативной энергии. То есть я буду говорить о конкретной бизнес-модели, которая мне представляется перспективной и интересной.

Эрик Кац. Меня зовут Эрик, я из Силиконовой (Кремниевой) Долины, но сейчас тоже из Бэбсон Колледжа. Сейчас я планирую провести компанию прямого маркетинга.

Алекс Мозед. Я также из Бэбсон Колледжа, мне двадцать один год, четвертый курс. Создали фирму, оказались победителями конкурса, создаем свое собственное приложение, готовим сервисы для клиентов, в настоящее время занимаемся проектами извлечения данных.

Билл Коул. И два студента из Уральского университета.

Александра Данилова. Меня зовут Александра Данилова, я студентка Уральского государственного университета, экономический факультет. В прошлом году у меня была возможность создать своего рода команду, поэтому я буду говорить о том, как создавать рабочие группы, как создавать команды.

Сергей. Меня зовут Сергей, я студент четвертого курса Уральского Государственного университета, организовывал несколько проектов для наших студентов, для преподавателей, для профессуры. Я думаю, что могу поделиться опытом создания таких рабочих команд.

Билл Коул. Итак, мы будем говорить о том, как определить возможности для инвестирования. Соответственно я предлагаю очень динамично работать, т.е. кто-то начинает выступать, затем добавляются комментарии, обсуждаем и идем дальше.

Итак, как разобраться, есть ли возможности для инвестирования? Каким образом вы определяете, что да, действительно есть интересные возможности для инвестирования, что вы для этого делаете? Как вы изучаете эту ситуацию? Как отличить возможное от желаемого?

Алекс Мозед. Вы знаете, в первую очередь обращайте внимание на те сферы и те направления, которые интересны для вас, затем смотрите, какие направления представляют интерес для бизнеса. Вы общаетесь с заказчиками, с клиентами. Вы проводите собственные исследования предварительного порядка, для того чтобы лишний раз убедиться, что интуиция ваша вас не подводит.

Билл Коул. А что скажете вы?

Милинд Доши. Что касается моего направления, солнечной энергии, то здесь понятен общий интерес к этим чистым источникам энергии, поэтому у меня была возможность особенно и не сомневаться в перспективности работы по этому направлению. Я посещал множество мероприятий, я ездил и принимал участие в самых разных конференциях в Испании, в Баффало, Нью-Йорке, в самых разных местах. Я активно общался с различными специалистами и соответственно имел возможность убедиться в том, что существует рынок. В Индии мы посмотрели на совершенно конкретные сегменты и стали думать, какую технологию отобрать.

Билл Коул. Стэн, пожалуйста!

Стэн Пила. У меня смешная, в общем-то, история, потому что я из компании, которая занимается организацией мероприятий развлекательного типа. Однако со временем мы увидели, что есть возможность реализации интересных проектов. Можно не просто организовывать какие-то музыкальные мероприятия, музыкальное сопровождение для мероприятий, а можно реализовывать интересные бизнес-модели. Таким образом, все начиналось как бы в шутку, как развлечение, а затем стали внимательно изучаться бизнес-модели, и мы стали думать о новых проектах.

Эрик Кац. У меня недвижимость, и я смотрел на ситуацию в этом секторе экономики в Штатах, на ситуацию с ипотечным кредитованием. Очень многие люди оказались в положении, когда они просто не в состоянии позволить себе жилье, используя традиционную схему ипотечного кредитования. И здесь возникла идея, каким образом помочь людям, чтобы они все-таки могли покупать дома. То есть идея была в том, чтобы обеспечить людям возможность приобрести жилье. В Штатах, чтобы купить дом, нужен капитал на сумму 300 тысяч долларов. И мы знаем, что в сложных условиях вопрос стал особенно актуальным. Ник Поло. Здесь мне хотелось бы сказать одну вещь. Одно дело – идея, другое дело – возможность. Надо это четко понимать. Важно оставаться реалистом, важно быть открытым миру, нужно уметь работать с окружающей средой, надо уметь смотреть по сторонам, надо смотреть, что делают твои знакомые, что делают твои конкуренты или потенциальные конкуренты, надо уметь оставаться реалистом. Иногда это совсем-совсем непросто.

Билл Коул. Мы слышали разные мнения. Разные истории. Но сейчас коллега сказал, что очень важно уметь отличать желаемое от возможного. Страсть, если она не подкрепляется реалиями рынка, не может означать коммерчески успешный проект. Естественно, начинается все с идеи, а дальше надо быть критически настроенным, надо быть реалистом и надо смотреть: да, вот этого тебе очень сильно хочется, да, это просто страсть, но ведь реалии – это совершенно иное. Надо понимать, что успешный проект может быть создан только в том случае, когда желаемое, т.е. ваша увлеченность какое-либо идеей, совпадает с востребованностью этой идеи, с тем спросом, который существует на рынке.

Естественно, мы начинаем с того, что смотрим, насколько уникальна рассматриваемая идея, не занимается ли кто-то еще этой же идеей? Надо посмотреть по сторонам, надо понимать, что если слишком сильно увлечься идеей, если стать жертвой страсти, то в деловых отношениях ты вряд ли сумеешь достичь каких-то положительных результатов. То есть готовится бизнес–план, а затем, например спустя три месяца с начала работы, бизнес-план может подвергаться многочисленным изменениям, бизнес-план может меняться десять лет с учетом выявления новых аспектов.

Здесь мне хотелось бы обратить внимание на один момент, касающийся бизнес-модели и бизнес-плана. Если взять ваш опыт создания бизнес-планов, что самое простое и что самое сложное в том, что касается подготовки бизнес-планов и процесса бизнес-планирования? Пожалуйста, кто ответит на этот вопрос?

Стэн Пила. Я буду говорить о том, что самое сложное для меня. Самое сложное в бизнес-планировании – это собрать воедино различные данные и сделать своего рода проекцию в будущее. То есть прикинуть, каким образом будет выглядеть расходная часть, каким образом будут выглядеть денежные потоки, т.е. не просто тупо просить 4 миллиона долларов для того, чтобы покрыть расходы, а здесь надо понимать, на что будут тратиться эти 4 миллиона долларов и какую прибыль эти инвестиции принесут в конечном итоге. Самое сложное для меня – это прогнозирование и выстраивание перспективы.

(Выступающий) Для меня самое сложное – это определение рынка. Соответствующая аналитика, как будет меняться ситуация на рынке, и соответственно прогнозирование того, будет ли востребован предлагаемый мною проект на рынке, насколько он будет коммерчески успешным. То есть, естественно, постоянно получаешь какую-то подпитку, уточняешь информацию, но в любом случае это достаточно сложная вещь – спрогнозировать, насколько будет востребован предлагаемый продукт на рынке.

(Выступающий) Может быть один момент. Если тебя захватила идея, если ты веришь в эту идею, мне кажется, ты уже сделал самый важный шаг, прошел самую важную часть пути. То есть ты видишь – ага, есть такая ниша на рынке, она очень привлекательна. И дальше ты думаешь уже только об одном, каким образом занять эту нишу. Таким образом, если я оказываюсь в движении, то дальше дорога уже подсказывает, что делать, как ориентироваться и куда двигаться. Я говорю фигурально, но идея понятна. Главное – начать заниматься практическими аспектами.

Билл Коул. Если говорить о бизнес-модели, насколько сложно было для вас найти того человека, который готов критически оценивать ваши предложения, ваши идеи, того, кто всегда поддержит, кто всегда за то, что вы говорите?

Милинд Доши. Естественно, у меня отец, который действует очень просто – он сразу начинает задавать мне вопросы: «Откуда ты возьмешь деньги? Кто будет инвестировать, где бизнес-план?». Я готовлю бизнес-план, после этого он начинает по отдельным пунктам этот бизнес-план разбирать, потом он начинает говорить о том, готов ли индийский рынок принять тот продукт, который я собираюсь предлагать. На самом деле, всегда найдется человек, который будет критически воспринимать то, что ты говоришь. Надо уметь, так сказать, противостоять критике. Я выстраиваю таким образом: готовлю прототип продукта и затем беру идеального, так сказать, потребителя и начинаю работать. То есть очень важно получить информацию из первых рук: что думают, что не устраивает, и так далее.

Билл Коул. Итак, есть какая-то идея, идея, которая вас полностью захватывает, которая превращается в страсть, если хотите. Дальше вы не можете сделать все в одиночку, вам необходимы коллеги, помощники. Вы должны создать какую-то команду. И у нас есть ребята, которые уже наработали опыт создания таких команд, коллективов.

Александра Данилова. Я готова поделиться своим опытом, но не скажу, что у меня очень большой опыт. В прошлом году я работала в одном из банков, МДМ Банке, и цель моей практики заключалась в том, чтобы подготовить специализированную программу обучения для граждан города. Что касается меня, моя задача заключалась в том, чтобы провести отбор людей, которые смогут вести мониторинг информации, работать со средствами массовой информации. Примечательно, что вначале я пыталась сделать абсолютно все сама, потому что шеф сказал, что лучше всего сначала самой во всем разобраться, влезть во все нюансы и только затем начать делиться полномочиями и перекладывать часть работы на коллег, на других людей.

Билл Коул. Это интересный момент, у вас была специфическая ситуация? Вы занимались именно подготовкой программы обучения? У вас не было какого-то конкретного продукта? Когда имеешь дело с каким-то конкретным продуктом, тогда соответственно ты можешь как-то реалистично оценивать его характеристики, объемы продаж, перспективы рынка. Интересная ситуация. Кирилл, может быть, вы скажете пару слов о том, как создается команда?

Кирилл Шиханов. Мне кажется, у всех есть своего рода опыт, как создать команду, как создать коллектив. Здесь синергетический эффект играет принципиальную роль. Очень важно, каким образом будут распределяться функциональные роли членов коллектива. Кто занимается организационными вопросами, кто занимается техническими вопросами. И, конечно, не должно быть четкого разграничения: «ты занимаешься только вот этим, и ни в коем случае за эти рамки не выходи». Мне кажется, что нормальный коллектив должен состоять из коллег, которые все хорошо понимают и всегда готовы дополнять друг друга, помогать друг другу.

Сергей. Естественно, если брать технологический бизнес, изобретатели – это люди, которые имеют колоссальный объем интересных идей, но они не всегда наделены талантами организаторов. Я уже говорил, что для наших студентов организовано несколько проектов, но ни в коем случае это не какие-то мощные проекты, а локальные скромные проекты, и тема у нас – как создать команду, как создать коллектив. То есть, если говорить о моем опыте, речь шла о студенческом коллективе. У нас факультет небольшой, где-то 500 студентов на всех курсах, и соответственно возможности выбора у меня были строго ограничены. Во-первых, я старался отобрать студентов, которых заинтересовал предлагаемый проект. Главный момент – привлекать только тех, кому действительно интересно принять участие в реализации предлагаемого проекта. Кирилл сказал, очень важно четко распределить роли в функциональном отношении. И очень сложно организатору расписать, какая роль будет подходить для того или иного члена коллектива.

Билл Коул. Сергей здесь сказал любопытную вещь, и я надеюсь, что все прокомментируют. Допустим, например, вы – руководитель, вы – лидер, у вас есть какое-то начальное видение, с чего начинать, что делать дальше. Вы инициируете процесс, вы – автор идеи, если хотите. Насколько сложно для вас (а может быть, и вообще никаких сложностей нет) сохранять контроль, сохранять управление. Потому что, если вы создаете какую-то команду, если появляется коллектив, вы распределяете функции и, разумеется, вы должны доверять людям, которых вы привлекли. Вопрос первый: готовы ли вы делиться функцией управления и контроля, или же вы всегда плотно и тесно контролируете все то, что происходит?

Сергей. На самом деле, у меня никаких проблем по этой части не возникало, потому что все, кто приглашался в команду, – мои друзья, а друзей контролировать проще простого. Если говорить о моем опыте, самое простое – это четко определять сроки выполнения той или иной задачи. То есть каждый хочет делать не сегодня, а делать завтра, послезавтра и так далее. Таким образом, если я определяю конечный срок выполнения задачи, то всегда просто посмотреть, что сделано, а что не сделано, и что планируется сделать.

Алекс Мозед. Мне кажется, что самое сложное – действительно создать команду единомышленников. А потом, когда команда создана, работать уже намного проще. Для того чтобы найти правильных людей для команды, надо переговорить, пообщаться с максимально возможным количеством людей, и можно не стесняться – чем с большим количеством людей вы пообщаетесь, переговорите, тем больше выиграет ваш проект. Потому что вы говорите с одним человеком, а этот человек знает еще одного, он может кого-то порекомендовать. И если вы говорите: «Знаете, мне нужен человек, который сможет помочь» – ради Бога! Когда правильно строишь такой диалог, люди откликаются и соответственно появляются новые и новые кандидаты.

Мы занимались очень сложными программными продуктами, и мне требовался разработчик, который справился бы со сложными техническими задачами, и соответственно в процессе работы «всплыл» человек, который занимался серьезными вещами – программными продуктами, которые необходимы для решения антитеррористических задач. Понятно, что у этого человека есть и другие задачи, и, таким образом, расширяется круг общения, появляется возможность общения с другими людьми, приглашения новых людей. В конечном итоге я нашел человека, которому 45 лет, а мне 21 год, и тем не менее имеется такой сорокапятилетний кадр в нашей команде, и мы считаем, что это очень серьезный актив. Благодаря тому что мы сумели привлечь его к своему проекту, я думаю, наше дело только выиграло. То есть, работая таким образом, в конечном итоге ты получаешь максимальную отдачу. Самое важное – найти тех людей, которые нужны для реализации проекта.

И второй момент – это честность. Честность отношений, прозрачность, транспарентность. Все должно идти по графику, все должно идти по расписанию. Надо выполнять данные обещания, надо соблюдать отведенные сроки. И если не сделана работа, то она не сделана, почему – это уже мало кого интересует.

(Выступающий) Здесь вот еще один момент: привлечение для решения задач проекта третьей стороны, т.е. использование схемы аутсорсинга. Если бизнес уже устоявшийся, то вы выполняете определенные задачи, действуете по схеме. Но в какой-то момент может возникать необходимость в получении помощи извне. Именно так я смотрю на эту проблему, и я думаю, что люди – это самое ценное приобретение, и именно они помогут вам в вашем проекте.

Ник Поло. Да, я думаю, что это абсолютно правильный подход, и, по моему мнению, хороший предприниматель и хороший лидер – это тот, кто окружает себя лучшими людьми. И, может быть, в определенном смысле даже самыми лучшими в технологическом плане, в плане управления персоналом. У меня отличные менеджеры, и они иногда работают лучше, чем я сам, и я даю им максимум свободы. Это очень важный аспект.

Еще я хочу сказать в отношении кризиса. Очень много людей оставляют свои рабочие места, и, конечно, здесь очень много противоречий. С одной стороны, вам нужно сохранить команду. И если какие-то менеджеры покидают команду в трудные времена, то потом, когда бизнес восстанавливается (всегда можно сохранить отношения), можно вернуть их обратно. Я всегда говорю им, что даже если вы сейчас не работаете постоянно в моей компании, вы можете оставаться где-то рядом с нами, пожалуйста. Получите максимум свободы и работайте сами, получайте новых клиентов и давайте работать вместе. И если такой инструмент работает, то, конечно, это полезно и для нашей команды. Поэтому не бойтесь нанимать лучших людей в мире. Может быть, потребуется больше времени, чтобы возместить эти затраты, но в конечном итоге это окупается. Это особенно касается индустрии сервиса.

Эрик Кац. Я хотел бы сказать о трех самых важных людях моей команды. Первый – это мой учитель, ему 50 лет, и я нашел этого человека. Он действительно просто настоящий мастер индустрии в части недвижимости, и, безусловно, у него огромный опыт. Когда мы разговаривали с ним, у нас сразу установились отношения, у него были действительно интересные идеи, и для меня он очень важный человек. В основном я со своими клиентами общаюсь с помощью электронной почты, иногда они отвечают, и диалог продолжается. Двадцать лет его опыта помогли ему подготовить специальное обращение к моим клиентам, которое доставало до самых дальних уголков их сознания. Он обучил меня различным приемам, как раскрывать эти возможности моих потенциальных клиентов, чтобы они вступали в этот диалог и в конце концов становились нашими реальными клиентами. И еще хочу сказать, что этот человек научил меня приемам, которые не позволили мне терять деньги. Конечно, очень важный третий элемент – это бухгалтерия.

Билл Коул. Еще один вопрос в отношении вашего комментария. Скажите, почему этот ваш наставник раскрыл вам все секреты, почему бы ему самому не сделать все это без вас?

Эрик Кац. Это вопрос, который я должен задать себе. Потому что я понял, что он уже достаточно обеспеченный человек, и, в конце концов, наверное, ему не столь остро нужны какие-то финансовые отношения. Он начал этот бизнес в 25 лет, и когда он его начинал, с ним тоже был рядом человек, который научил его этому бизнесу. Сейчас, судя по всему, он в таком периоде своей жизни, когда он просто хочет продолжить некую традицию и поделиться своим опытом. Это очень важный момент, и сейчас он просто помогает мне.

Билл Коул. Александра и Сергей говорили о том, что нужно найти людей с необходимыми деловыми качествами, чтобы они могли работать в этой структуре. И вопросы к участникам дискуссии: скажите, а как вы балансируете между функциональными возможностями и искусствами людей, затем создавая некую синергию между различиями в культурах и различных подходах? Что здесь перевешивает? Технологические знания, финансовые знания? Какие качества вы оцениваете, как вы оцениваете чисто профессиональные знания и чисто человеческие качества? Скажите, это все будет работать для вас и для тех людей, которые работают в этом конгломерате? Как вы делаете все это, чтобы все это работало? Пожалуйста, Сергей.

Сергей. Я думаю, что в такой ситуации необходимо создать неформальную обстановку общения в команде. И из моего собственного опыта могу сказать, что в МДМ Банке, в котором я работаю, работает очень хорошая неформальная программа. В этом банке существует команда людей, которые общаются друг с другом. У них разные наклонности, они участвуют в спортивных соревнованиях во внерабочее время, организуются спартакиады. В Новосибирске мы принимали участие в таком мероприятии. Это один из лучших примеров того, как можно выстроить культуру общения в команде. После того как произошел ребрендинг этого банка и он стал называться МДМ, безусловно, эти традиции продолжились под новым названием, и люди действительно впитывали эту атмосферу и принимали эти принципы. Спасибо.

Стеф. Я думаю, что все очень просто. Если вы хотите иметь правильных людей, то это должны быть энтузиасты, это люди, у которых должен быть блеск в глазах, когда вы говорите о вашем общем деле. «Мы не хотим быть мировой компанией, но хотим быть лучшей компанией» – и когда вы делитесь этими мыслями, люди говорят: «О, мы хотим работать с вами!». И, конечно, нужно правильно выбрать ценовые параметры, потому что мы не можем нанимать самых лучших в мире бухгалтеров, но тем не менее можно найти достаточно адекватных людей, которые могут выполнить бухгалтерские обязанности на начальном этапе.

Это такая командная атмосфера, это люди – энтузиасты, и на самом деле главное, чтобы у людей был настрой создавать что-то вместе. Именно это позволяет им работать с клиентами, делать компанию более привлекательной. И те сотрудники, которые действительно могут ощущать свою необходимость в качестве сервисной компании, испытывают удовольствие от того, что приносят пользу людям. Вот такого класса сотрудники должны работать в сервисной компании. Эти качества, и особенно искусство общения, очень важны, хотя, безусловно, нужны и профессиональные качества.

(Выступающий) Конечно, не хочется приносить в жертву ни одну из этих составляющих, особенно в сегодняшней экономике, когда кризис обнажает присутствие очень многих талантливых людей, которых вы можете пригласить на свою работу. И, безусловно, очень важную роль играют как культурные аспекты, так и технологические аспекты. Очень многие вопросы можно попытаться выяснить путем интервью. Вы действительно должны выбирать людей, которые имеют взгляд в будущее и которые не эгоцентрически настроены, а готовы работать в команде, готовы смотреть в будущее, готовы выдерживать стрессовые нагрузки. С другой стороны, если кто-то начинает спрашивать, «а сколько часов в день я буду работать», то, конечно, вы понимаете, что, наверное, этот человек впустую тратит время и вряд ли он нужен вашей команде.

Билл Коул. Еще один вопрос выстраивания командных отношений. Когда мы говорим о лидерах и команде, есть такой момент – либо вы делегируете свои полномочия, либо вы запутаетесь во всех этих деловых отношениях. Конечно, не все полномочия вы должны делегировать своим подчиненным, здесь должен быть определенный баланс. Поступайте таким образом, чтобы ситуация не выходила из-под контроля, для того чтобы иметь возможность достичь максимальной производительности. Если у вас есть члены команды из самых различных отраслей знаний, здесь необходимо провести «мозговой штурм».

Еще две темы, на которые я хочу поговорить, а затем пригласить аудиторию к нашей дискуссии. Прежде всего это привлечение ресурсов. У вас есть идея, взгляд, вы построили команду, теперь нужны деньги, для того чтобы начать и вывести компанию на новую орбиту. Вторая вещь, о которой я хотел бы поговорить, это кризис. Мы не можем игнорировать эту ситуацию. Вы сказали, что кризис наступил и в развлекательной индустрии, что есть трудности, а вы смотрите на это, как на возможность для вас. Итак, как же мы это оцениваем? Как нам преобразовывать отрицательные моменты и извлекать из этого выгоду? Как мы делаем из минуса плюс? Как мы превращаем проблемы в возможности? Давайте поговорим на эту тему. Первое – привлечение ресурсов, второе – как сделать, чтобы кризис работал на вас.

(Выступающий) Я видел эти передачи по ВВС – то, что происходит в Южной Африке. Конечно, Южная Африка потерпела дефолт во время кризиса, и люди оказались просто в катастрофической ситуации. И Дони – это человек, который как раз жил там в этот период времени, – нанял сначала шесть человек, потом 25 человек, потом он ходил по домам и стучал в двери для того, чтобы люди приходили к нему и работали по новому проекту. И, конечно, это вопрос, когда вы можете нанять работников за меньшую зарплату и освободить существенные ресурсы.

(Выступающий) Ну, первая часть вопроса – это получение финансовых ресурсов для вашего предприятия. И, конечно, глядя, например, на американский рынок, глядя по сторонам в мире, мы можем сказать, что сейчас очень сложно найти венчурных капиталистов, потому что очень многие люди экономят свои ресурсы и очень осторожны во вложениях. Естественно, что период «due diligence» будет продолжаться дольше, чем обычно, поскольку они очень бояться сделать ошибку. И, конечно, вам потребуется больше времени, чтобы получить эти ресурсы от инвесторов.

Мы начали этот проект и использовали свои собственные ресурсы, работали также с поставщиками, чтобы отсрочить платежи по поставкам. Кроме того, заключали консигнационные соглашения – в конце концов, существуют разные бизнес-планы – и сделали так, чтобы начинать проекты с небольшим уровнем капитальных вложений. Здесь очень важно получить живые деньги на начальном этапе и снизить предоплаты по контрактам до минимально возможного уровня. Потому что в кризис им сложно найти рынки сбыта, они более уступчивы в этом отношении.

Что касается второй точки зрения, точнее, второго вопроса: «Как превратить кризис в ваше преимущество?». Если раньше нам приходилось делать предоплату по некоторым продуктам, скажем, при закупке Блэкберри, то сейчас у нас появились более щадящие схемы. Недавно мы размещаем некоторые продукты к Блэкберри, они делают нам это бесплатно, с последующими возмещениями в будущем. И сейчас люди спрашивают: «Как вам удалось это сделать?».

Тем не менее существуют различные другие инструменты, которые также можно получить с отсрочкой по платежам, и это конечно преимущество, которое появилось во время кризиса. Одна из моделей – это как раз через стратегическое партнерство, это способ получить деньги. Мы заключили договоры с нашими стратегическими поставщиками, иногда выстраивали такие схемы, чтобы поделиться своими будущими доходами. Это – многомощные интернациональные фирмы, и это один из способов получать доход. Мы использовали и другие инструменты, например инструмент прямых продаж, что позволяло нам генерировать достаточное количество наличности.

Конечно, этот кризис «достал» очень многих, и у вас сейчас появилось много рычагов воздействия на тех, кто обладает ресурсами и товаром.

(Выступающий) Я хочу сказать еще вот что. Это, конечно, не касается больших компаний. В принципе, маленькие компании имеют больше гибкости во время кризиса, и у нас есть шанс делать очень простые вещи. Здесь много людей, и здесь, на этом мероприятии, я могу поговорить с этими людьми, могу предложить какие-то новые проекты, я могу в период кризиса разговаривать с этими людьми более открыто и более откровенно, выпить с кем-то чашечку кофе. И думаю, что именно здесь, во время кризиса, у вас не должны опускаться руки, вы должны разговаривать с людьми, которые до кризиса вообще не стали бы с вами разговаривать, а сейчас они готовы говорить. И эту возможность нужно использовать. И действительно, они стараются найти выход из этой ситуации с кем угодно. Поэтому думаю, что коммуникация – это огромная возможность и потенциал.

Я работаю с неформальными инвесторами, и очень важно, чтобы у вас были хорошие отношения с вашими сотрудниками и с инвесторами. Потому что, если у вас хорошие отношения с инвестором, венчурным капиталистом, то он лучше вас знает ваш потенциал. Если он тоже заинтересован в вашем успехе, конечно, он тоже пойдет вам навстречу и поможет в сложных ситуациях. Здесь очень важно иметь серьезный уровень доверия. И, конечно, мы вместе выйдем из этого кризиса. Очень важно иметь правильных партнеров. Это шанс выйти из кризиса еще более сильными.

Эрик Кац. Хотел бы поговорить сейчас о двух вещах, касаясь финансирования и кризиса. Первое, что хочу сказать, что лично я в этом кризисе должен был посмотреть по сторонам, посмотреть на свои расходы, посмотреть, какие затраты предстоят мне в ближайшем будущем и определить, а что же самое главное, какие вещи я должен буду оплатить в первую очередь, для того чтобы не выйти за рамки своего бюджета. У меня было десять тысяч долларов, которые я сэкономил, когда еще был школьником. Это – внутреннее финансирование, использование своих собственных денег или денег семьи, и это, конечно, огромный ресурс для того, чтобы начать свой бизнес, хотя бы на первом этапе.

Второе я хочу сказать вот что. Вы должны полагаться не только на внутреннее финансирование, но и на то, что может сделать правительство. Совсем недавно я увидел, что есть определенная программа, которая направлена на поддержку предпринимательства. Так, например, группа JCI реализует специальные программы совместно с правительством Санкт-Петербурга, в рамках которых вы можете получить 8 тысяч евро, чтобы начать свой бизнес. Это местная группа в Санкт-Петербурге, которая помогает индивидуальным молодым предпринимателям. Восемь тысяч евро – это достаточная сумма для того, чтобы начать свой собственный бизнес.

Билл Коул. Я хотел бы сейчас привлечь аудиторию к этой дискуссии. Есть ли вопросы у аудитории?

(Выступающий) Я хотел бы прокомментировать тему выстраивания компании. Я работаю в Нью-Джерси, и мы говорили много об этой теме. Я думаю, что очень важная вещь – это так называемая «человеческая химия», которая возникает между участниками процесса, и здесь абсолютно важен также индивидуальный подход. И не только во время интервью, хотя это является очень важным моментом. Здесь нужно учиться понимать людей и учиться выбирать лучших. И когда вы понимаете, что что-то не работает, конечно, самый простой способ – уволить этого человека. Думаю, если на начальном этапе вы встретились с такой проблемой, лучше всего избавляться от таких людей. Что касается контролирования ситуации, то, чем дольше вы работаете с людьми вашей компании, тем легче вам делегировать свои полномочия и делать так, чтобы эти люди выполняли свои обязанности. Вот и все, что я хотел сказать, спасибо.

Вопрос. Меня зовут Лушанда, я только что вернулась с обсуждения. Есть определенные качества, которыми должны обладать предприниматели. Я хотела бы спросить, есть ли какие-то программы для предпринимателей, кто может помочь вам создать уверенность, это что, какой-то талант? Нужно родиться предпринимателем? Как нужно начать?

Эрик Кац. Я хочу сказать, что я учился в колледже, был очень ориентирован в финансовом плане и изучал бизнес. Я попал в окружение сверстников, которые решили начать свой бизнес и посвятить свою жизнь тому, чтобы рисковать, занимаясь бизнесом. И это подтолкнуло меня к тому, что я стал предпринимателем. Я хочу работать на себя, а не на кого-то другого, я хочу реализовывать свои идеи и гордиться тем, что я делаю. И, конечно, это очень сложная ситуация, прежде всего с родителями. Моя мама была против этого, мой приемный отец был юристом и тоже скептически относился к моему проекту. Но тем не менее, если вы чувствуете, что это ваше, что это вы сами, даже, может быть, это негативное отношение укрепляет ваш дух. В конечном итоге, если вы преодолеваете этот критицизм и идете своим путем, то вы поступаете так, одновременно учитывая те моменты, из-за которых они так беспокоятся.

До того как я стал учиться в колледже, я жил в Калифорнии, в Силиконовой Долине, где вокруг множество крупных компаний – Yahoo, E-bay, Adobe, Google – известных во всем мире, и, конечно, у меня сразу возникли детские желания создать компанию такого же уровня. А когда я стал учиться в колледже Бэбсон, у нас была специальная программа «башня предпринимателя». То есть 21 человек, которые очень плотно общались, практически жили одной жизнью, это были люди, уже готовые начать собственный бизнес. И постепенно я дозревал, я жил среди людей, которые думали таким образом. Когда ты видишь рядом с собой людей своего возраста, которые уже занимаются бизнесом, ты перестаешь бояться. И мне кажется, эта программа очень полезна. Если рядом с тобой находятся люди, которые уже занимаются, или, так же как и ты, хотят заниматься бизнесом, это очень здорово, это своего рода первый и очень важный шаг на пути к успеху.

Кирилл Шиханов. Полностью согласен с тем, что сказал Эрик. Мне кажется, что в Питере может оказаться сложнее начинать свой бизнес. Есть группа GCI, есть специальная организация молодых предпринимателей, это структура, где с вами будут готовы поделиться опытом те, кто уже начал бизнес, и те, кто планирует им заниматься. Очень важно «вариться» в этом сообществе заинтересованных лиц, видеть, что рядом с тобой люди твоего возраста, люди моложе тебя, которые уже что-то сумели сделать и успешно движутся по этому пути.

Стэн Пила. Совершенно справедливо. Рядом должны быть твои сверстники, ровесники. С другой стороны, не надо бояться задавать вопросы, спрашивать и спрашивать. Нет ничего страшного, вы молодой человек, молодая девушка, почему бы и не спросить. Более того, ваши вопросы будут восприниматься с благосклонностью, потому что такие молодые люди заинтересованы в развитии бизнеса. То есть просто отправить сообщение: «Я молодой предприниматель, работаю в бизнесе развлечений, мне интересно это и это». И дальше возникает контакт, может возникнуть интерес, и могут очень интересно развернуться отношения. Я думаю, это и для России актуально, люди готовы поделиться опытом.

Добавлю еще одну вещь. Нужно еще и внимательно смотреть по сторонам, смотреть на то, что делают люди рядом с тобой. Риски – это понятная вещь, но надо также понимать, что не обязательно все риски переживать лично. Но когда вы видите какую-то сложную ситуацию, всякий раз имеет смысл задать себе вопрос: «А как бы я себя повел? А что бы я сделал в такой ситуации?». Надо уметь гипотетически просчитывать ситуации и действовать, двигаться вперед.

Билл Коул. У Валентина есть несколько комментариев, после чего мы завершим наш мастер-класс.

Валентин Левицкий. Я, наверное, перейду на русский язык, мне это будет удобнее. Очень отрадно видеть здесь у нас молодых предпринимателей. Потому что и более взрослые часто рискуют выйти на путь создания своего бизнеса. Мне очень понравилось, я искренне хочу всех вас поздравить, что в вашем достаточно молодом возрасте вы рассуждаете как зрелые руководители предприятий, как зрелые предприниматели. Поверьте мне, я проработал в этой сфере достаточно долго, и имею представление об этом секторе, но никогда не работал с такими молодыми людьми. Желаю вам всем большого успеха! Будет много сложностей, не все пойдет так, как учили в Бэбсон Колледже, но если у вас есть здравый смысл… Очень правильно говорил Стен по поводу общения с людьми, не бойтесь задавать вопросы, вплоть до таких как «что делать?». Кто-нибудь, может быть, и поможет.

Хочу предостеречь, обратить внимание на то, что самый важный, фундаментальный вопрос успеха бизнеса – это создание команды. Это работа внутри команды с людьми. И здесь я хотел бы обратить внимание на такой момент. Вот Сергей сказал, что у него в команде все друзья, все с одного факультета, всех он хорошо знает. Поверьте мне, и не я это сформулировал, не я это придумал, но совершенно с этим согласен, не может быть бизнеса, основанного на дружбе. Может быть дружба, основанная на бизнесе в результате бизнеса, так жизнь показывает. И, наверное, в этом есть большой смысл. Спасибо и успехов!

Билл Коул. На этом первая часть нашей сессии завершается. А сейчас я хотел бы поблагодарить всех тех, кто принимал участие в наших панельных обсуждениях. Представители Уральского университета приехали специально из Екатеринбурга, а от Екатеринбурга до Москвы дорога неблизкая. Спасибо, Александр, что приехали. Спасибо вашему университету за то, что он вам помог принять участие в этом мероприятии, это отражает позицию и понимание со стороны руководства. Спасибо, вы очень полезно поработали в нашей панели. Спасибо Кириллу из Петербургской школы управления, и спасибо Петербургской школе управления за то, что оказали вам финансовую поддержку, чтобы вы могли принять участие. Стэн, ваш вклад также был заметен и я желаю вам всяческих успехов. Желаю вам удачи в изучении российского рынка и надеюсь, что Россия станет домом для вашего бизнеса. А вами, ребята из Бэбсон Колледжа, я просто горжусь!

Часть II. Зворыкинский проект

Валентин Левицкий. Разрешите начать вторую часть нашего круглого стола. Представляем здесь, на этом круглом столе, компании, которые созданы молодыми людьми, представителями российской молодежи в рамках Зворыкинского проекта, названного в честь великого русского ученого, который, работая в Соединенных Штатах Америки, сделал первые шаги по созданию телевидения.

Все присутствующие здесь могут задавать вопросы компаниям, а потом мы подведем определенные итоги вместе с профессором Коулом. Первая компания, пожалуйста. Представьтесь, название компании, и кто будет докладывать.

«ООО «Интранс»

Александр Литвинов. Спасибо. Меня зовут Александр Литвинов, я представляю проект «Русавтобус.РУ». Компания называется «ООО «Интранс», и я руковожу этим проектом. Всего два года назад это была только идея. Стало понятно, что есть большие города, в них – много транспорта, много людей, и люди перемещаются внутри городов и иногда между этими городами, причем даже и внутри городов они не всегда хорошо знают, как им доехать до нужного адреса. В общем, понимая все эти тенденции и однажды оказавшись именно в такой ситуации, нами было принято решение попробовать запустить такой проект.

На сегодняшний день этот проект действующий, он работает, и возможно, кто-то из вас им уже пользовался. Его ежедневная аудитория на сегодняшний день составляет 25 000 запросов, мы каждый день их получаем. Он действует уже в десяти городах России, и открылся первый город на Украине. Он выдает очень удобные маршруты проезда от точки до точки, которые вы можете ввести либо адресами, либо кликами на карте, если, конечно, знаете местоположение искомого дома, либо выбрать какой-нибудь объект – музей, гостиницу, ВУЗ, библиотеку, станцию метро и т.д. В ответ вы получите множество альтернативных вариантов проезда, из которых вы можете выбрать наиболее подходящий по продолжительности поездки, по уровню загруженности и наличию «пробок», или можете выбрать по стоимости, количеству пересадок и т.д. Это о продукте.

В настоящий момент мы используем в России и Украине две карты двух поисковиков – Google и Yandex. По мнению наших пользователей, поисковый интерфейс достаточно удобный. Он позволяет использовать различные способы введения адресов, а также выбрать различные виды транспорта, поскольку у каждого человека есть свои ограничения и свои пристрастия. В результате вы получаете наиболее удобные маршруты, которые оценены по времени, пересадкам и другим категориях.

Нами запланировано к реализации восемь способов монетизации, из которых сегодня действуют три. Остановлюсь подробнее на первом – заказ такси, который вы можете осуществить с помощью нашего ресурса. Конечно, это будет дороже, но это будет, очевидно, и комфортнее, а иногда и быстрее, если это не часы пик. Модуль «заказ такси», на мой взгляд, достаточно веселый, существует в демо-режиме. Когда вы прокладываете маршрут в радиусе точки отправления, на карте вы можете видеть пиктограммы зеленого цвета, обозначающие, что в этом месте находятся свободные такси, которые можно заказать. Более того, вы можете получить информацию и о водителе – как он выглядит, какой у него стаж вождения, и о машине, и о времени, которое необходимо для прибытия такси к вам. Этот модуль будет совершенствоваться, станет еще интереснее, вы сможете отправлять заказ сразу нескольким водителям на ваш выбор, и даже торговаться с ними.

Наш сервис легко встраивается в любой крупный портал или сайт. Сегодня мы сотрудничаем с интернет-ресурсом аэропорта «Пулково», интернет-порталом Москвы – «Moskva.com», одной из трех крупнейших российских социальных сетей «МирТесен», которая встроила себе наш маршрут. Причем, там это достаточно интересно, поскольку нет необходимости вводить адреса, потому что у каждого пользователя сети уже есть адрес в системе, и вы можете просто прокладывать маршрут к своей подружке, другу, просто кликнув на него. Если говорить не о картинках, а о цифрах, то, как я уже сказал, сейчас уже одиннадцать городов и две страны.

Продавать этот проект можно и юридическим лицам, и физическим лицам, у нас есть «B-to-B» и «B-to-C» каналы продвижения. Платных сервисов на сегодняшний день уже три, а всего будет одиннадцать. Я о них немного еще расскажу. Мы сами собираем информацию достаточно интересно, при том что это достаточно сложно делать в Москве и вообще в постсоветском пространстве. Мы используем различные карты, мы не ограничены в географии продвижения никаким образом. Мы можем запустить наш сервис во Франции, это следующие шаги, в Испании, в Великобритании и т.д., используя местных партнеров и местные карты. Наша технология позволяет запускать каждый город не более чем за один месяц, даже физическим лицам, не прерывая свою основную деятельность. То есть вы можете стать партнерами нашего сервиса и зарабатывать с нами деньги, продолжая свою основную деятельность. Мы дадим для этого все инструкции и технологии.

У нас есть четыре направления монетизации: это Интернет, где мы уже присутствуем; это мобильные устройства, куда мы входим (есть PDA-версии) – есть заказ от компании «Нокиа» на разработку версии для всех видов их телефонов; навигационные системы – есть заказ от крупнейшей американской корпорации; и платежные терминалы – это четвертый шаг, когда мы выложим наш сервис в прямой доступ для любого пользователя. Это все я уже рассказывал.

Стоит отметить, что есть международная версия, иностранцы могут пользоваться и пользуются. Очень любят наш сервис фанаты и болельщики, которые приезжают в страну. Есть PDA-версия, и даже есть попутчики – 66 попутчиков в первом варианте, т.е. таково количество людей, зарегистрированных в нашей системе, которые именно по такому маршруту ездили в последние дни. Вы можете нажать на ссылку и увидеть всех этих людей, увидеть их маршруты, посмотреть, где вы пересекаетесь с ними, и начать знакомство с такого элегантного способа, как дернуть за косичку, и т.д.

Следующие шаги. Мы будем делать международный поиск. Когда у нас будет достаточное количество городов, мы сделаем прокладку маршрутов от двери до двери между разными городами и странами. Аналогов такому сервису в мире нет, мы к нему уже практически готовы. У нас будет интернациональная сеть попутчиков-туристов, развитая по такому принципу. У нас будет широкая пользовательская диверсификация платных услуг, начиная от бронирования отелей, билетов на междугородний транспорт, которые очень логично впишутся в интерфейс и в логику нашего сервиса, и даже будет игровой модуль.

Вот два направления монетизации – «B-to-B» и «B-to-C», четыре канала – Интернет, мобильные устройства, платежные системы и навигационные приборы. И некий ближайший план, пока не окончательный; он постоянно расширяется.

В ближайшее время мы будем размещать на нашем сервере очень большое количество платных услуг: заказ такси, SMS-услуги, получить маршрут отправлением SMS, получить маршрут с голоса через оператора, получить маршрут голосом, сказав роботу и получив маршрут в виде SMS; через платежный терминал вы сможете бронировать билеты.
В Москве и крупных мегаполисах очень много курьерских компаний, курьеры которых ездят по разным маршрутам каждый день, и очень часто эти маршруты не оптимальные, иногда они тратят гораздо больше денег, времени и усилий, чем могли бы потратить. Наш сервис позволяет сделать оптимальный расчет оптимальных маршрутов на каждый день, когда у вас 20–30 точек, в которых нужно оказаться; этот сервис будет платным. Вы сможете при помощи нашего сервиса получить наиболее оптимальный маршрут с учетом времени, денег, усилий и пробок.
Будет много городов в Европе, Азии, Океании, Австралии и даже в Америке. Мы будем сотрудничать с другими компаниями, мы знаем всю информацию относительно наших конкурентов, у нас есть потрясающий бизнес-план, и мы планируем зарабатывать на этом сервисе много денег. Когда мы считаем наши деньги, мы используем очень консервативные оценки, например, 70%-ный уровень от текущих цен на аналогичные услуги. Учитывая политические риски, страновые, мировые и финансовые риски на сегодняшний день, мы берем высокие ставки дисконтирования, мы учитываем, что может произойти космический рост цен на 500% (который не произойдет).

И на этих условиях мы предлагаем сотрудничество с инвестором; инвестором может стать каждый человек, у нас есть даже и такая программа. У нас есть расчет на NPV проекта, у нас есть предложение для финансового и стратегического инвестора, у нас есть график инвестирования, срок окупаемости, есть доля, которую мы предлагаем. И даже на днях запустилась партнерская программа для физических лиц, когда можно купить небольшой кусочек «Русавтобуса» любому физическому лицу. Для этого не понадобятся полугодовые пляски, подписки, и т.д. У меня есть имя, e-mail, телефон, почтовый адрес. Спасибо. Я отвечу на вопросы, если они вдруг у вас возникли.

Валентин Левицкий. Спасибо за ваше интересное сообщение. Есть ли вопросы у присутствующих? У меня один вопрос: должно же быть очень много конкурентов, работающих в этом направлении?

Александр Литвинов. На сегодняшний день в России представлен один конкурент, это Google Transit. У нас есть 13 принципиальных отличий, я говорю по внутригородским маршрутам. В конечной же бизнес-модели проекта у нас аналогов и конкурентов нет. Потому что мы идем к междугороднему, межстрановому поиску. Таких сервисов на сегодняшний день вообще не существует. Есть внутригородские сервисы в отдельно взятых странах, в отдельно взятых городах. Мы же строим глобальный проект. Есть сервисы, которые есть в Интернете, мы строим проект во всех направлениях: мобильные устройства, навигационные устройства, и т.д.

Единственный конкурент, который у нас на сегодняшний день есть, обладает всего лишь 50%-ми транспортных средств от того объема, которым обладаем мы, а мы обладаем всеми средствами. Например, в городе Одесса, который мы запустили сейчас, к летнему периоду появляется канатная дорога, она тоже будет у нас представлена как транспортное средство, которое тоже можно будет использовать. А крупные игроки не могут себе позволить достаточно несистематизированные, неорганизованные источники сбора информации. У нас уникальная система сбора. У нас на 50% больше транспортных средств, на 50% крупнее база, и мы можем идти в те страны, в которых не присутствуют карты Google, который себе этого позволить не может, потому что он идет только в те страны и города, где у него есть карты.

Валентин Левицкий. То есть, если я вас правильно понимаю, если говорить о существующих сегодня на рынке навигаторах, которые продаются для автомобилей или у многих есть в мобильных телефонах, вы не вместо них, а в дополнение к ним?

Александр Литвинов. Мы очень-очень сильно дополняем. Если говорить вообще, сейчас нет ни одного сервиса в России, на постсоветском пространстве и в Восточной Европе, который бы прокладывал маршруты всеми видами транспорта. Пока это делаем только мы.

Валентин Левицкий. Спасибо.

Вопрос. Александр, у вас в презентации упомянуто, что у вас положительный денежный поток. Можно уточнить, какая у вас годовая выручка?

Александр Литвинов. На сегодняшний день это двести тысяч рублей в месяц.

Вопрос. А откуда она поступает?

Александр Литвинов. Я уже назвал. У нас будет запущено за этот и за следующий год восемь платных сервисов. Уже запущено три: реклама, заказ такси и предоставление платных доступов.

Вопрос. А какой главный канал поступления выручки? Планируется и сейчас?

Александр Литвинов. В перспективе мы планируем получать основной доход от бронирования всех транспортных средств и инфраструктуры, которая будет располагаться вдоль наших маршрутов. На сегодняшний день то, что я назвал, примерно в одинаковой пропорции.

Вопрос. Как вы будете защищаться, или почему Yandex не может сделать это завтра, и почему не делает сегодня?

Александр Литвинов. Любимейший вопрос, мне его задают второй год. Я не могу сказать за Yandex, у меня есть предположение. Yandex – достаточно большая компания, и у нее много дел и много направлений. Она не может себе позволить пойти в те города, в которых на сегодняшний день нет ее карт. И она не может себе позволить, видимо, те способы сбора информации, которые используем сегодня мы. Например, Google использует сегодня только два контракта с Мосгортрансом и с Метрополитеном, это две компании, которые могут предоставлять информацию в достаточно систематизированном виде. Ни одна другая компания даже в Москве, не говоря о России и остальных восточноевропейских государствах, не может себе на сегодняшний день позволить таким образом предоставлять информацию.

Валентин Левицкий. Рассматриваете ли вы такую возможность, что Yandex может купить вас? Вы будете подразделением его, и все.

Александр Литвинов. Мы прошли этот этап.

Вопрос. У меня есть небольшое дополнение. Сказать, что и Google, и Yandex – это большие компании, значит ничего не сказать. И если они определят, что этот рынок для них интересен, я думаю, они смогут позволить себе многое. И соответственно возникает вопрос. Если они все-таки определят, что этот рынок для них интересен, и этот продукт для них интересен, то в чем заключается ваше конкурентное преимущество перед ними, и в чем, все-таки, уникальность?

Александр Литвинов. Конкурентные преимущества, которые позволяют нам сегодня быстро развиваться, я назвал. Кроме того, у нас еще очень хорошая партнерская среда. Мы запускаем новые города и новые модули в партнерстве с любой компанией, даже не нужны деньги.

Вопрос. Простите, а в технологическом плане? С точки зрения технологии создания? Вы говорили, поиск уникальный, а в этом плане – в чем ваше преимущество? И как оно защищено от копирования?

Александр Литвинов. Если говорить о правовой стороне, то, в общем-то, для этого на заре нашего проекта мы использовали Роспатент. А если говорить о безопасности, мы используем те меры безопасности, которые существуют на сегодняшний день. Они никого не страхуют. И если однажды Yandex или Google поймут, что для них эта ниша привлекательна и они хотели бы в ней развиваться, угадайте, кто будет для них наиболее интересен в этом плане?

Вопрос. То есть у них сейчас внутри нет такой технологии?

Александр Литвинов. Я не знаю. Я не работаю в этих компаниях. Я могу говорить за свой проект.

Валентин Левицкий. Спасибо, Александр, за ваше интересное выступление. Этот проект не конкурент Google и Yandex, он дополняет и Google, и Yandex.

Александр Литвинов. Да, мы так себя позиционируем. Мы находимся в постоянном контакте и с Google, и с Yandex, и с Mail.Ru, и с другими компаниями.

Валентин Левицкий. Конечно, если правильно себя в этом плане позиционировать, именно как развитие, дополнение, дополнительные сервисы, то у вас все может быть хорошо. Спасибо. Следующая компания. Пожалуйста.

НПК «Катюша»

Аверкова. Наших учредителей вдохновляла, я бы сказала, если не идея спасения человечества в мировом масштабе, то, по крайней мере, его оздоровления. И, руководствуясь этими идеями, в 2005 году при поддержке Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере была создана компания «Катюша». Учредителями ее являются два химика-технолога и два практикующих врача, специалисты по эфферентной терапии.

Компания специализируется на производстве углеродных сорбентов различного назначения. Также нами разработана колонка с сорбентом. Это готовое к употреблению изделие для очистки крови вне организма больного. Этот метод очистки очень эффективен. Краткий перечень заболеваний, при лечении которых успешно применяются неселективные углеродные сорбенты, занимает более 15 страниц. Но самым важным является эффективная помощь при тяжелых отравлениях. Только в институт Склифосовского с различными отравлениями поступает более 10 000 человек в год. И, используя наши изделия, многим их них можно будет помочь уже по пути в больницу.

Сорбенты, выпускаемые компанией, можно разделить на четыре категории. Это сорбенты для крови, мезопористые углеродные сорбенты, прокрытые фторопластом с химически модифицированной поверхностью. Следующая модификация – это сорбенты как биологически активные добавки. Это вещества, сорбенты с модифицированной поверхностью, обладающие ионообменными свойствами, и которые могут применяться в качестве энтеросорбентов.

Валентин Левицкий. Я прошу прощения, у вас осталось пять минут. Давайте немного энергичнее и с коммерческой точки зрения.

Аверкова. В процессе обработки сорбентов мы используем нанотехнологии. То есть меняем структуру пор с микропористой на мезопористую, что повышает сорбционную емкость и позволяет улавливать как крупные, так и мелкие молекулы. Количество пор в процессе модификации изменяется в 100–200 раз. Все процессы изготовления и модификации сорбентов отработаны в масштабе массового производства с использованием промышленного оборудования на своей производственной базе. Проект имеет высокую социальную значимость, он позволяет сократить дефицит на данном направлении. А выпуск колонок с сорбентами такого класса позволит упростить лечение многих болезней, усилить эффект лечения традиционными медикаментами и спасти жизнь и здоровье многим людям. Высокая устойчивость производства и его конкурентоспособность определяется восьмикратным разрывом между себестоимостью нашей продукции и существующим сегодня уровнем цен на аналогичные продукты.

Валентин Левицкий. Спасибо. Вопросы, очевидно, будут.

Реплика. У меня небольшой комментарий вам на будущее. Если вы разговариваете с венчурными инвесторами, нужно всегда понимать, что у них очень много проектов и много предпринимателей, которые приходят для сотрудничества. Поэтому, помимо той идеи, которая у вас есть и которая уникальна, нужно еще обладать умением ее презентовать так, чтобы среди ста проектов в день, которые могут рассматривать инвесторы, они обратили внимание именно на ваш проект.

Валентин Левицкий. Я могу сказать, что так, как вы представили, это яркий пример того, как не надо делать. То есть, если вы хотели получить отрицательный результат, вы этого добились. Потому что здесь никого не интересует, сколько там нанометров и прочее. Интересует совсем другое: насколько ваш проект коммерчески интересен, что для его развития нужно, какие у вас есть планы развития, и т.д. Какие еще есть вопросы?

Вопрос. Может быть, вы тогда, если не в презентации, то так кратко скажете, какие у вас коммерческие планы?

Аверкова. В настоящее время патентуются методы обработки, конструкция колонки, и по этим патентам уже получено положительное решение. И в планах развитие производства.

Вопрос. А зачем нужен ваш продукт, и кому вы будете его продавать?

Аверкова. Наш продукт – это прежде всего подразделения скорой помощи, больницы, частные клиники.

Вопрос. То есть это государственные и частные клиники? А как вы будете продавать ваш продукт государственной клинике?

Валентин Левицкий. И в дополнение к этому вопросу, сертификацию Минздрава вы получили?

Аверкова. Понимаете, в чем дело, чтобы сертифицировать колонку, ее надо произвести. А сорбент в настоящее время сертифицирован.

Вопрос. То есть это будет участие в тендерах или есть какие-то способы захода на этот рынок?

Аверкова. В настоящее время по поводу сертификации ведутся переговоры с Минздравом.

Вопрос. Скажите, пожалуйста, в двух словах, какая у вас команда? Был слайд по поводу ученых, которые участвуют в проекте, а с точки зрения бизнеса, у вас есть люди, способные управлять финансами, выстраивать маркетинговую концепцию?

Аверкова. Да, наш коммерческий директор имеет большой опыт в этой области.

Вопрос. Он один?

Аверкова. Да.

Валентин Левицкий. Я опять хочу замечание сделать. Когда пишут, что внутренняя норма доходности – 305%, инвестор обычно такие проекты не смотрит. Очень много.

Аверкова. Очень много? Это реальная цифра.

Вопрос. Мы как раз ждем доказательств. Как вы ее получите? За счет чего?

Аверкова. Понимаете, в чем дело, я на этом проекте только лишь резидент, к сожалению. Многие вещи можно обговорить с нашим коммерческим директором.

Вопрос. Вы не подскажете, как проект финансировался на сегодняшний момент? Кто-то уже вкладывал в него деньги?

Аверкова. Я уже сказала, что Фонд содействия развитию дал старт этому делу. И личные вклады учредителей.

Валентин Левицкий. Спасибо большое! Как мне сказали, здесь есть еще и третья компания. Представьтесь, пожалуйста, кто вы?

ООО «Стереоник»

Дмитрий Климов. Добрый день, меня зовут Дмитрий Климов, я представляю компанию «Стереоник». Мы разрабатываем новый метод оптической микроскопии, называется «флюоресцентный наноскоп». Это проект, уже достаточно известный в последнее время. На что нацелен наш проект? В настоящий момент существует большая проблема. Есть множество возбудителей разнообразных болезней, множество микроорганизмов, которые изучают с помощью существующих приборов, но при этом эти приборы позволяют их исследовать либо в неживом виде, специально умерщвленные, но с высокой степенью детализации, либо в живом виде, но с достаточно низкой степенью детализации. В настоящее время не существует прибора, который бы позволял решать проблему изучения живых объектов с высокой степенью детализации. И наш проект нацелен на решение этой задачи.

Как краткий экскурс, несколько слов об истории открытия СПИДа. В 1959 году было зафиксировано первое заболевание. В 1981 году произошла эпидемия в Калифорнии, и только в 1984 был обнаружен собственно возбудитель. Тем не менее, до сих пор находятся смелые люди, которые говорят, что на самом деле вируса не существует, и что природа этого заболевания совершенно иная. Так или иначе, проблема в том, что частицы вируса не видны в обычный оптический микроскоп, их видно только в электронный микроскоп и, естественно, только в умерщвленном виде.

Вторая проблема, которая сейчас тоже очень актуальна для человечества, это онкологические заболевания, которые, к сожалению, в последнее время бурно развиваются, что приводит к достаточно большому количеству смертей. При этом, несмотря на обильные финансовые вливания, новых подходов к лечению онкологических заболеваний появляется довольно мало, потому что изменения, происходящие при онкологии на генетическом уровне, не видны. С помощью существующих методов они видны только косвенно, напрямую увидеть нарушение хромосом невозможно.

Третий современный способ исследования – это зондовые микроскопы, которые прощупывают иголкой поверхность объекта, и, опять же, дают информацию только о поверхности, но, хотя есть высокая детализация, эта информация не трехмерна.

Если говорить о свойствах, которые должны быть присущи современным микроскопам, их три: а) это возможность исследовать живые объекты, б) возможность получать высокое разрешение, в) возможность получать трехмерное изображение внутренностей объектов. Так вот, современные приборы позволяют совместить в одном приборе только две из этих важных черт – оптические микроскопы позволяют исследовать живые клетки трехмерно, электронные микроскопы позволяют исследовать трехмерно, но не живые, и зондовые – живые, но только с поверхности. Наш же микроскоп обладает всеми тремя свойствами, и соответственно этот прибор может быть использован вместо существующих. В частности, существующие нельзя использовать последовательно для того, чтобы получить все три свойства: можно делать либо то, либо другое.

Обычный оптический микроскоп состоит из нескольких важных деталей: это видеокамера, источник света и объектив. Плюс к этому добавляем, естественно, монитор, чтобы наблюдать исследуемый объект. В объект вводятся красители, которые поглощают свет от источника и переиспускают его в другом цвете. Мы, скажем, освещаем синим цветом объект и наблюдаем вот такое светящееся пятно. В любом случае, это пятно достаточно размытое, что в свою очередь связано с такой причиной: если каждая молекула имеет размер порядка одного нанометра, то видна она как пятно порядка двухсот нанометров в диаметре. И если молекулы находятся слишком близко, то они сливаются. Будет их десять, двадцать или сто – вы не сможете разобрать, сколько их там находится. Мы же добавляем в систему еще один элемент: ультрафиолетовую вспышку и специальный краситель, который не светится до тех пор, пока не будет активирован с помощью ультрафиолета. Ультрафиолетовая вспышка активирует несколько молекул. Вот три пятнышка, которые мерцают. Они расположены в среднем достаточно далеко друг от друга. Дальше подсвечиваем это лазером, так же, как и в прошлом случае, и видим пятна диаметром порядка длины волны света, довольно большие. Но при этом эти пятна расположены довольно далеко друг от друга. Соответственно, можно найти их центры. Чем выше у нас чувствительность прибора, тем лучше мы можем найти эти центры, тут работает математика. Дальше делаем еще одну ультрафиолетовую вспышку, активируем новую группу молекул, находим их центры. И так повторяется многократно до тех пор, пока не будет собрана необходимая информация обо всем объекте.

Соответственно, что мы предлагаем клиентам? Это возможность исследовать объекты на большую глубину, при этом улучшить разрешающую способность, т.е. количество деталей, которое вы сможете увидеть, на несколько порядков больше, и при этом исследовать живые объекты, что до сих пор с таким разрешением было невозможно. При этом прибор по многим параметрам сходен с теми приборами, которые используются последние 60 лет, т.е. компонентная база достаточно простая. Технология прокраски, подготовки объекта к исследованию тоже достаточно простая и хорошо знакома биологам. При этом, это все достаточно дешевые технологии.

Дальше о нашем рынке. Для начала, мы ориентируемся на рынок микроскопии, хотя есть применения и на других рынках. Рынок микроскопов составляет порядка 2 млрд долларов и делится на несколько сегментов. Это электронные микроскопы, оптические и сканирующие. Мы конкурируем за премиум-сегмент на всех этих трех сегментах. Максимальная оценка – порядка 350 млн долларов для того сегмента, на который мы целимся. Если образно посмотреть на те решения, которые сейчас существуют на рынке, то они все уступают по качеству, об этом я уже говорил, и в основном являются довольно дорогостоящими, как в плане стоимости самого прибора, так и стоимости процедуры исследования.

Одно из последних решений, сейчас еще недоступное на рынке, выйдет на рынок во втором квартале следующего года. Фирма Карл Цейс выпустит микроскопы по технологии PALM. Эта технология достаточно близка к нашей, при этом мы их опережаем по патенту, но они нас опережают по процессу коммерциализации. Это очень дорогая технология, она ориентирована на генетическую модификацию объектов, что не всегда в принципе возможно. А даже если и возможно, то это дорогая и сложная процедура. Кроме того, она производит артефакты.

Наша технология получается дешевле, чем PALM, и при этом лучше, чем все остальные, по тем причинам, которые я уже описывал. Мы патентуем технологию: в России патент уже получен, и продолжаем патентование в Америке, Канаде, Европе, Индии, Японии, Китае. Там уже поданы и опубликованы заявки, проходят процедуры экспертизы. Соответственно мы пересекаемся с нашими конкурентами по технологии по достаточно многим параметрам, но мы их обгоняем по дате приоритета и рассчитываем выиграть судебные споры, если к этому придет.

Что мы предлагаем своим потенциальным клиентам, и о чем мы хотим говорить сейчас с инвесторами? Мы будем предлагать продукты и услуги. Первая услуга, которую мы будем оказывать, – это аутсорсинг исследовательских задач. Уже сейчас приходят и спрашивают: «Когда у вас будет готовый прибор?». Мы будем для них делать необходимые исследования, что соответственно привлечет к нам потенциальных клиентов в будущем и обеспечит необходимую рекламу. Дальше мы начнем продавать приборы, дальше – расходные материалы. Естественно, это оказывается достаточно маржинальная статья доходов. Кроме того, мы будем обучать персонал наших клиентов.

И последнее, но не самое последнее по значимости, это направление лицензирования нашей технологии. Наша технология кросс-платформенная, она может быть использована по множеству различных направлений. Не только научные исследования, но и множество диагностических применений в клинике, как исследовательской, так и прикладной. То есть в любой поликлинике можно поставить рядом с томографом вот такой прибор и делать достаточно много выводов о состоянии здоровья человека.

На эти рынки мы можем выходить либо напрямую, либо путем заключения лицензионных соглашений со стратегическими партнерами. Сейчас есть уже предварительные договоренности с компаниями, специализирующимися по промышленному дизайну, есть предварительная договоренность с одним из крупнейших нанотехнологических центров коллективного пользования США. Они позволят провести тестирования на их площадях, привлечь специалистов из разных областей к работе с нашим прибором и тем самым помочь распространиться молве о нашей технологии.

Несколько слов о том, как устроена наша компания. Разработчик технологии и один из основателей компании – это мой отец. Я – генеральный директор. Когда я подключился к проекту, я собрал группу единомышленников, специалистов из разных областей, вместе с которыми мы сейчас занимаемся продвижением этого проекта. Один из ключевых наших советников – это Джоан Волтер, она была в свое время вице-президентом компании NCR, крупнейшего производителя банкоматов. И она провела от изначальной идеи до патентования и продвижения на рынок Self-Checkout машину. Рынок NCR – это рынок порядка 100 млн долларов. Соответственно, она человек квалифицированный, не на научном рынке, но квалифицированный в создании бизнеса.

Что мы предлагаем инвесторам? У нас есть хорошая технология, патенты, команда. Осталось только завершить ОКР и начать продвижение на рынок. Что же нам нужно от инвестора? Это порядка 7 млн долларов и, по возможности, экспертные знания в области наук о живых системах. Мы предполагаем выручку порядка 50 млн долларов, это пессимистический прогноз. Я уже говорил, что сегмент рынка – 350 млн, и если говорить о лицензировании на другие рынки, там еще больше получится. Тем не менее даем пессимистический прогноз порядка 50 млн долларов в год к 2015 году. И при этом gross profit margin будет порядка 75%. Это типично для такого рода продуктов. На этом я бы хотел закончить, готов ответить на ваши вопросы.

Вопрос. Дмитрий, мы с вами давно знакомы, и венчурный фонд Банка ВТБ рассматривал этот проект. Основные вопросы, на которых мы остановились, были: команда, кто будет продавать микроскопы? Кто конкретно? И кому вы будете продавать микроскопы?

Дмитрий Климов. Процедура изготовления микроскопов, в принципе, достаточно простая. Я уже говорил о том, что комплектующие в большей части стандартны, и свинтить их не так уж и сложно. Тем не менее в последние полгода мы прорабатывали этот вопрос весьма детально. Я говорил о компании, которая занимается промышленным дизайном, с ними есть предварительная договоренность. В том числе, через них можно элементарно делать и производство. Что касается продаж. Сейчас ко мне подходят потенциальные клиенты, спрашивают, как можно воспользоваться нашей технологией. Уже сейчас можно говорить о том, что мы можем продавать услуги, а не только прибор. Я понимаю, что выход с новым продуктом, новым устройством, расходными материалами – это существенно более сложная задача, не локальная. Но она потребует своего решения только после того, когда будет по меньшей мере лабораторный образец. Когда будет промышленный образец, когда начнется бета-тестирование, в этот момент нам понадобятся агенты по продажам. Сейчас договоренности на эту тему нет, но эти люди доступны на рынке. То есть это не такая большая проблема, особенно учитывая, что сейчас финансовый кризис. Кадры есть, и мы эту проблему не воспринимаем как существенно сложную.

Вопрос. Дмитрий, можно два вопроса? Первый: запатентовав технологию в России, вы не опасаетесь, что вы ее подарили своим конкурентам на блюдечке? И второй вопрос: за это время приходил ли кто-нибудь к вам, и выражал ли желание эту технологию купить?

Дмитрий Климов. Да, к нам приходили. Это российская компания, она тоже хотела сделать стартап на основе нашей технологии для одного из побочных применений. Мы с ними достаточно долго вели переговоры, но в результате не договорились, к сожалению. Зарубежные компании – мы к ним обращались, но там в основном была выжидательная позиция. То есть, когда их ближайший конкурент выйдет на рынок, когда начнутся продажи, то, судя по всему, у них будут существенные изменения. Но это мои догадки. Интерес к технологии есть, но не было финансовых предложений. Что же касается патента, мы не опасаемся того, что мы «подарили» эту технологию. Потому что, опять же, опережаем по приоритету наших конкурентов на несколько дней. Тут такая забавная история вышла: мы подали заявку на патент 18 мая, а наши конкуренты подали заявку на патент 23 мая. Соответственно мы точно знаем, что придумали эту технологию раньше, у нас есть документальное доказательство, и мы точно знаем, что сможем это оспорить. С патентными поверенными этот вопрос уже обсуждался. Я ответил на вопрос?

Реплика. Да, спасибо.

Вопрос. А вот если смотреть, возвращаясь к потенциальным потребителям ваших микроскопов, – кто они, из каких рынков, каких секторов экономики?

Дмитрий Климов. В основном это науки о живых системах. То есть мы начинаем, естественно, с фундаментальных исследований, потом выходим на разработку лекарств и других вещей, связанных с практической медициной, и в конечном счете уже сейчас видны перспективы выхода на диагностический рынок. Есть несколько технологий, которые мы можем существенно улучшить, есть так называемый «Fish analysis» (сейчас это рынок порядка миллиарда долларов в год), мы можем его усовершенствовать. Даже не количественно, а просто переход на новый уровень. Мы можем улучшить технологию секвенирования, определения последовательности ДНК, в первую очередь – ее удешевить. Таким образом мы выйдем на клинический и диагностический рынок. Как я уже много раз обсуждал с разными специалистами, на данный момент ни в России, ни в мире не существует стандартов по сертификации всяких нанопорошков на биобезопасность. Их исследуют на предмет качества для тех или иных применений. Если порошок начинает пылить, при этом вылетают какие-то частицы из того конструкционного строительного материала, который вы использовали, то это может оказаться очень токсично. Сейчас нет стандартов, как это проверять.

Вопрос. Спасибо. А рассматривали вы такой риск, что вы не сможете выйти на рынок потому, например, что при работе с медицинскими учреждениями, когда вы предлагаете им эту продукцию, может оказаться, что врачи там очень консервативны? Когда вы будете просить их использовать для работы один микроскоп, а не другой, потребуется очень много времени, чтобы убедить их в преимуществах. Учитывали ли вы такой риск, и каковы ваши дальнейшие действия, если вы не сможете в первые два-три года выйти на те показатели, на которые вы рассчитываете?

Дмитрий Климов. Финансовые показатели, которые я сейчас описывал, это исключительно рынок фундаментальных исследований и чуть-чуть прикладной медицины, но тоже исследовательской. Я пока не рассчитывал и не демонстрировал показатели, связанные с выходом на медиков. Я понимаю консерватизм, я понимаю, что они в принципе обязаны быть консервативными, это такая функция медицины. Мы просто эти показатели не рассчитываем. Мы знаем, что там большой рынок, но все последовательно. Сейчас не имеет смысла это рассчитывать.

Вопрос. Вы можете назвать основные вехи, так сказать, график вашего движения? Почему вы растягиваете горизонт времени до 2016 года?

Дмитрий Климов. Компания появилась два года назад, 7 сентября 2007 года. Речь идет о серьезном бизнесе, и, конечно, здесь работают многие крупные компании. Мы должны будем наладить продажи и решить, что делать дальше. Может быть, создать уже какую-то крупную структуру, подумать об IPO. С учетом того, что есть много сфер применения нашей технологии, нашего микроскопа, могут быть самые разные варианты, которые мы должны рассмотреть.

Вопрос. То есть вы думаете, что в 2016 году у вас все будет готово, чтобы…

Дмитрий Климов. После того как будут сделаны необходимые инвестиции, через два года мы сможем уже нормально продавать наш продукт, нашу технологию. Мы планируем первоначально рынок научных исследований, медицинский рынок, затем рынок диагностических исследований. Я понимаю проблему с сертификацией – она может занять много времени, но иногда, напротив, сертификация завершается в течение одного или двух лет самое большее.

Валентин Левицкий. Спасибо вам. Я как раз хотел задать примерно такой же вопрос, потому что для венчурного капиталиста важен не только рынок, технологии, финансовые показатели, но и то, как он сможет выйти из вашей фирмы с достаточно хорошей прибылью. Как я понимаю, вы планируете все возможные выходы – и IPO, и продажи, и так далее. Но какой наиболее реальный выход вы видите?

Дмитрий Климов. Это, вообще говоря, в значительной степени зависит еще и от инвестора. То есть, какую стратегию он предпочтет. Естественно, когда он дает деньги, мы обсуждаем с ним стратегию и думаем, имеет ли нам смысл самостоятельно развивать эту продуктовую линейку.

Валентин Левицкий. Вы совершенно правильно говорите, что это все согласовывается с инвестором. Но ваша точка зрения, как вы видите? Потому что инвестор всегда будет спрашивать, как вы видите?

Дмитрий Климов. Знаете, статистика говорит о том, что продажи стратегическому партнеру происходят намного чаще, чем IPO.

Валентин Левицкий. Есть такие возможные партнеры? В России есть кто-нибудь?

Дмитрий Климов. В России? Не стоит об этом говорить. Есть компании, которые действуют около этого рынка.

Билл Коул. Не вопрос даже, а пара комментариев. Это замечание по всем трем презентациям. Представленные технологии, конечно, впечатляют, но здесь возникает другой момент, специфический. А кто может быть заинтересован, кто клиенты, во что клиентам обойдется ваше предложение? До какой степени клиенты могут участвовать в финансировании? Вопросы репутационные. То есть здесь очень важно, если речь идет об уникальном продукте, каким образом можно ассоциировать вашу компанию именно с таким уникальным продуктом. Мне кажется, такие вещи должны также освещаться, а это отсутствовало во всех трех презентациях. Ну и вопросы о маркетинге продукта, клиентской базе: кто будет покупать, смогут ли люди покупать? Что касается финансирования: будет ли это частный исследовательский центр или государственное институты, научно-исследовательские?

Вот такого рода вопросы. Но, как я сказал, это не вопросы, а общие замечания, общая ремарка по всем трем презентациям.

И что касается команды. Впечатляет технология, а что касается бизнес-составляющей – здесь есть вопросы. В какой степени вы действительно смогли создать эффективно действующую компанию, как вы будете управлять этой командой, этим проектом, каким образом финансировать, и так далее. И следующий момент. Вы нуждаетесь в инвестициях, вы просите деньги, а непонятно, каким образом вы будете эти средства расходовать. То есть, о каких денежных потоках идет речь?

Дмитрий Климов. Спасибо большое за ваши вопросы. Один из вопросов, конечно, нокаутирующий. Вопрос расходов, цен. Мы знаем, что предлагают конкуренты, мы знаем, что такое современные микроскопы верхнего уровня. И соответственно мы знаем сумму – 1 400 000 долларов. То есть получается, что один миллион – это серьезная скидка. Мы специально показываем низкую цифру, для того чтобы использовать, так сказать, консервативный, пессимистический сценарий. Мы считаем, что правильно использовать именно пессимистические цифры и сценарии. В конечном итоге все будет зависеть от того, какую модификацию мы будем продавать – двухмерную или трехмерную, монохромную или многоцветную. Это то, что касается цен.

Второй вопрос, что касается команды, возможности управления. Наша команда – несколько профессионалов, экспертов в области физики, биофизики. Я физик, заканчивал Московский Физико-Технологический Университет. Ну и сейчас, в связи с увлеченностью бизнесом, я, наверное, многое по части физики забыл. Зато подучился по части бизнеса. Как мне кажется, все нормально, потому что меня приглашают именно как преподавателя бизнес-дисциплин, чтобы я рассказал молодым начинающим предпринимателям, что и как делать. Есть и другие люди в нашей команде, они знакомы с вопросами организации инвестиций, многие имеют степень кандидата экономических наук, обладают практическим предпринимательским опытом. Другими словами, у нас есть команда, в которой работают люди, имеющие достаточное образование и знания по разным направлениям.

Валентин Левицкий. У нас мало времени. В любом случае все эти три компании здесь представлены, присутствуют в зале. У кого будут вполне резонные дополнительные вопросы, могут потом подойти туда. А сейчас я бы хотел, согласно нашей программе, посвятить оставшееся время обсуждению со стороны экспертов всех трех презентаций, которые сегодня были представлены в панели. Господа эксперты, начнем с вас. Я хотел бы, чтобы вы коротко суммировали по трем компаниям те плюсы, которые были в презентациях, и очевидные минусы.

Комментарий эксперта. Я могу начать. У меня есть некий общий комментарий. Я во многом согласен с уважаемыми коллегами. Дело в том, что когда мы рассматриваем проект – мы довольно циничные люди, и единственное, что нас интересует, это не спасение планеты, хотя и это неплохо, а то, как мы заработаем 3 миллиона долларов, дав в проект 1 миллион долларов. И желательно, чтобы это случилось как можно быстрее, и желательно, чтобы это случилось с как можно большей степенью вероятности.

Все эти проекты были интересными, как обычно. Вообще, проект – дело интересное, потому что люди посвятили этому время, они в этом разбираются, это что-то новое, это всегда очень интересно. Но самый главный вопрос, который мы задаем, – это как мы заработаем деньги. Если мы чувствуем, что человек, который рассказывает об этом проекте, знает, или хотя бы предполагает, как он собирается это сделать, это уже может служить основанием для продолжения дискуссии. Если ответа на этот вопрос нет, то все остальное теряет смысл, потому что мы очень долго можем обсуждать прелесть того или иного продукта, но, опять же, смысл нашего присутствия совершенно другой. Это мой общий комментарий.

Поэтому я благодарю всех сегодняшних участников, презентовать проекты всегда очень сложно, потому что ты в них веришь, ты их любишь, кажется, что это твое детище, и все остальные его должны любить, а тут собирается группа каких-то людей и начинает задавать тебе вопросы, которые тебя смущают, критиковать и так далее. Это не очень приятно, но это процесс неизбежный, и к этому надо привыкнуть. Но, на мой взгляд, если вы с самого начала отвечаете на тот вопрос, который я озвучил в самом начале, как мы заработаем деньги все вместе, это наикратчайший путь к успеху.

Валентин Левицкий. Есть ли еще желающие среди вас? Пожалуйста.

Комментарий эксперта. Все проекты, которые были сегодня презентованы, очень интересны, и я думаю, они заслуживают, чтобы их рассматривали дальше. Я хотела бы пожелать участникам удачи и успехов в дальнейшем общении с нами или с другими инвесторами, потому что за пять или десять минут невозможно презентовать и рассказать обо всех ваших преимуществах. Как правило, работа с венчурным инвестором складывается так, что сначала вы рассказываете, и если первоначально идея хорошо оценена, то потом идет длительный процесс due diligence. Думаю, вы к нему уже условно подошли, и желаю в нем удачи.

Билл Коул. Я согласен с тем, что сказали коллеги. Действительно, надо быть храбрым человеком, чтобы выйти так смело на подиум, изложить идею и ожидать затем критических вопросов. Вы сфокусировались на технологических аспектах, но очень важен и бизнес-аспект. Технология может быть самой замечательной, но она может оказаться невостребованной. А нет рыночного спроса – в этом случае нельзя говорить и о коммерческом успехе технологии. Я благодарю вас за то, что вы набрались смелости и презентовали свои программы. Спасибо.

Валентин Левицкий. На этом мы завершаем. Я, как модератор, хотел бы от своего имени поблагодарить Стена, нашего молодого антрепренера, он задавал очень правильные вопросы.

Но главное, чтобы все понимали цель нашего собрания. Это – небольшой тренинг, мастер-класс, с учетом того, что здесь присутствуют молодые антрепренеры из разных стран, присутствует профессор самой лучшей бизнес-школы, школы для предпринимателей в США «Бэбсон Колледж», присутствуют люди, которые уже владеют достаточно большим практическим опытом. Я думаю, что пользы от такого общения должно быть больше, чем негативных восприятий.

Несмотря на то, что я так резко сказал по поводу выступления представителя фирмы «Катюша» – что, мол, это пример того, как нельзя презентовать (но это действительно так было) – я думаю, это пойдет на пользу в первую очередь этой же фирме и другим, кто здесь присутствует. У нас как по заказу получилось. Одна фирма, я считаю, выступила наиболее успешно, вторая – негативно, а третья показала мощную научную лабораторию с перспективой и пониманием того, как она из лаборатории превратится в дальнейшем в фирму. Поэтому желаю вам всем успеха и поздравляю с окончанием этого круглого стола.

 


 

Комментарии

События: Полный список
 
16:50 13.04.2010

Российская Венчурная Компания проведет семинар "РВК - инструменты создания современной инновационной экосистемы в России" в рамках предстоящей V Казанской Венчурной ярмарки.

16:45 13.04.2010

В мировом секторе альтернативной возобновляемой энергетики начался инвестиционный бум, когда вложения в нее увеличились в 1-м квартале 2010 г на 31 проц по сравнению с аналогичным периодом 2009 г и составили 27,3 млрд долл. Об этом сообщила сегодня служба New Energy Finance, передает ИТАР-ТАСС.

16:20 13.04.2010

В рамках V Казанской Венчурной ярмарки пройдет круглый стол "Национальная нанотехнологическая сеть - важный сектор развития инновационной системы России".

11:40 13.04.2010

Google за неизвестную сумму купила британский стартап Plink, разрабатывающий мобильный визуальный поиск.

18:45 12.04.2010

9 апреля 2010 года в Федеральной службе по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам (Роспатент) состоялась церемония подписания Соглашения о сотрудничестве между Роспатентом и Федеральной антимонопольной службой (ФАС России). Соглашение подписали руководитель Роспатента Б. Симонов и руководитель ФАС России И. Артемьев.

18:40 12.04.2010

Популярный сервис микроблогов Twitter объявил о приобретении Tweetie, одного из наиболее популярных Twitter-клиентов для устройства iPhone.

12:15 12.04.2010

Компания Juniper Networks, второй крупнейший мировой производитель сетевого аппаратного обеспечения, заплатит чуть менее 100 млн долларов за покупку компании Ankeena Networks, производящей программное обеспечение для видеовещания в интернете.



Вход для пользователя

*Логин:
*Пароль:

Забыли пароль?

Зарегистрироваться

Зачем регистрироваться

Дежурный по стране
 

12.04.2010 — 30.04.2010
Должность: Ректор негосударственного образовательного учреждения «Российская экономическая школа»
 
 

 
 
 
Библиотека: Полный список
 
 

Книга в доступной форме дает общее представление об имеющемся в РФ право­вом регулировании деятельности по инвестированию, в том числе в области особо рисковых (венчурных) инвестиций.

 
 

Характеристики налогового и правого окружения, благоприятного для развития прямого и венчурного инвестирования предпринимательства в Европе.

 
 

 Книга предлагает возможные сценарии развития глобальных рынков и их потенциальном влиянии на индустрию прямых и венчурных инвестиций.

 
 

Более 1700 толкований терминов и расшифровок аббревиатур венчурного предпринимательства.