По мере того как растет значение корпоративных объединений для биотехнологических стартапов, имеющих мало доступа на публичные рынки, венчурные инвесторы уделяют все больше внимания изобретению хитроумных партнерских стратегий.
Инвесторы говорят, что плохо продуманный подход может подрезать крылья компании на многие годы. Но при умелом планировании стартап может управлять несколькими объединениями и при этом сохранять свои возможности дальнейшего заключения сделок.
Основная проблема для предпринимателей заключается в том, чтобы сберечь ресурсы для дальнейшей разработки своей продукции, в то же время не подвергая риску стоимость компании в целом. Хотя перспективы продуктов, являющихся предметом партнерского соглашения, во многом определяют средства для достижения цели, тактические приемы также вступают в игру.
Венчурные фирмы, например, побуждают своих директоров привлекать потенциальных партнеров как можно раньше и искать их повсюду. В условиях существования конкуренции за сделки стартапам нужно постараться быстро привлечь внимание производителей медикаментов. В ходе этих изысканий они смогут также определить тип программы клинических испытаний, которая им понадобится, чтобы произвести впечатление на фармацевтические компании. «Ошибка большинства компаний – это такая организация клинических испытаний, в ходе которых даются ответы на вопросы, которые никого не интересуют», – сказал David Collier, управляющий директор CMEA Capital.
Зачастую лучшим способом заполучить эту первую сделку является нахождение сторонника внутри большой компании – ученого или директора, желающих выступить в поддержку вашей технологии. Конечно, этот человек должен занимать достаточно высокий пост, чтобы соответствовать масштабам искомого партнерства, но в любом случае ваша сделка не состоится, если кто-то не поборется за ее бюджет. Например, AVEO Pharmaceuticals Inc. на своем пути к «пробиванию» сделок с Merck & Co., OSI Pharmaceuticals Inc., и другими привлекла на свою сторону крупных корпоративных ученых. В частности, в 2003 году ей удалось обеспечить свой первый союз с Merck & Co., занимающейся созданием моделей злокачественных новообразований у мышей, с помощью Stephen H. Friend, который в то время стоял во главе исследований в области онкологии. Это партнерство, продленное в 2005 году, было очень важным, поскольку позволило молодой компании выстроить свою технологию, пользуясь финансированием, выделенным на исследования. По словам генерального директора Merck & Co., его компания с тех пор помогала AVEO развивать ее собственные продукты, в том числе антитела AV-299, находящегося на клинической стадии разработки. Компания собрала более 150 млн долл. благодаря своим партнерским связям – намного больше, чем 92 млн, полученных от Oxford, Highland Capital Partners, Venrock и других.
Хотя объединения являются важными источниками средств, стартапу не следует входить в состав какого-нибудь из них просто потому, что он может это сделать. Слишком много мелких сделок могут перенапрячь ресурсы, не принеся большой пользы. Инвесторы говорят, что даже в эти времена биотехнологическим компаниям следует быть разборчивыми и усиленно торговаться.
Каких же условий ищут стартапы?
Обычно они вынуждены искать партнеров для совместного продвижения лекарств, справедливо полагая, что на Уолл Стрит предпочитаются компании, которые самостоятельно могут продавать свои продукты. Это условие остается частью биотехнологических сделок, но, поскольку для многих компаний перспективы выхода на публичный рынок делаются все более смутными, директора обратили большее внимание на гарантии поэтапных выплат и вознаграждений.
Идея состоит в том, что чрезмерные вознаграждения за успешный продукт будут таким раздражителем для фармацевтической компании, что она скорее предпочтет купить своего партнера, чем продолжать уступать поток доходов. «В течение этого года, когда ситуация с финансированием была действительно критичной, на компании оказывалось большее давление в направлении организации партнерства способами, которые были менее благоприятными с точки зрения долгой перспективы», – сказал James Topper, генеральный партнер Frazier Healthcare Ventures. Сейчас это давление смягчается, и некоторым удалось добиться сделок, с существенным потоком финансирования от материнской компании к дочерней.
В этом году получившая от Frazier финансирование компания Portola Pharmaceuticals Inc. заключила сделки с Merck и Novartis AG на суммы 470 млн долл. и 575 млн долл. соответственно, в виде стартовых инвестиций и поэтапных выплат. Вознаграждения еще больше могли бы повысить стоимость сделок. На основании этих соглашений Portola сможет теперь совершенствовать свои продукты, не собирая на это дополнительный капитал.
Размышления о партнерстве проходят несколько иначе, если в планы биотехнологической компании не входит разработка лекарств своими силами. В одной такой компании, Adimab Inc., использующей дрожжевую систему для производства антител, подобных антителам, вырабатывающимся в организме человека, считают (по словам ее Генерального директора Tillman Gerngross, которому удалось добиться инвестиций от Google Ventures, SV Life Sciences и других, чтобы финансировать свою компанию), что небольшие заключаемые сегодня сделки смогут привести к более значительным сделкам завтра.
Например, по соглашению Adimab с Roche Holding Ltd., от нее требуется, чтобы она идентифицировала антитела против только одного агента. Однако когда партнеры увидят высокую производительность ее подхода, они пойдут на расширение сотрудничества, – сказал Gerngross, чья предыдущая компания, GlycoFi Inc., была в 2006 году приобретена фирмой Merck за 400 млн долл. «Это то, что мы называем «попробуй, прежде чем покупать»».
Поскольку Adimab постоянно заключает все новые и новые партнерские сделки, она должна соблюдать осторожность, чтобы не оказаться «повязанной» с одним партнером. Один из способов сохранить свою свободу – отказ от придания какому-либо испытанию лекарств статуса «исключительности». Таким образом, ни один партнер не может запретить работать с другими компаниями. «Если у вас есть хорошо продуманная стратегия бизнеса, разве вы позволите кому-то помыкать вами и заставлять вас отказаться от этого?» – говорит Tillman Gerngross. «Мы можем потерять клиента здесь, клиента там, но в долгосрочной перспективе все это окажется правильным». Все же благоприятные условия договора не гарантируют успеха партнерства. Отношениями нужно управлять, чтобы обеспечить выполнение обязательств и удовлетворение интересов всех участвующих людей. Стартап именно с такой стратегией может ожидать побед в будущем.
По мнению экспертов, качественное управление объединением частично является результатом того, что на ответственные места поставлены достаточно опытные люди, которые могут обеспечивать «гладкое» протекание работы в сотрудничестве, но также зависит и от природы самих сделок. Ezickson из AVEO говорит, что здесь очень важен элемент «гибкости», чтобы сделки можно было по необходимости модифицировать.
«Очень трудно, даже для самых бывалых людей, предвидеть, как в действительности будут развиваться отношения», – сказал Erickson. Вы «никогда не захотите, чтобы сделка встала на пути у науки или проекта».
